Разработка проекта изменений

Доклад по предмету «Муниципальная служба»
Информация о работе
  • Тема: Разработка проекта изменений
  • Количество скачиваний: 0
  • Тип: Доклад
  • Предмет: Муниципальная служба
  • Количество страниц: 6
  • Язык работы: Русский язык
  • Дата загрузки: 2021-02-18 16:34:14
  • Размер файла: 12.74 кб
Помогла работа? Поделись ссылкой
Ссылка на страницу (выберите нужный вариант)
  • Разработка проекта изменений [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sesiya.ru/doklad/municipalnaya-slujba/1980-razrabotka-proekta-izmeneniy/ (дата обращения: 31.07.2021).
  • Разработка проекта изменений // https://www.sesiya.ru/doklad/municipalnaya-slujba/1980-razrabotka-proekta-izmeneniy/.
Есть ненужная работа?

Добавь её на сайт, помоги студентам и школьникам выполнять работы самостоятельно

добавить работу
Обратиться за помощью в подготовке работы

Заполнение формы не обязывает Вас к заказу

Информация о документе

Документ предоставляется как есть, мы не несем ответственности, за правильность представленной в нём информации. Используя информацию для подготовки своей работы необходимо помнить, что текст работы может быть устаревшим, работа может не пройти проверку на заимствования.

Если Вы являетесь автором текста представленного на данной странице и не хотите чтобы он был размешён на нашем сайте напишите об этом перейдя по ссылке: «Правообладателям»

Можно ли скачать документ с работой

Да, скачать документ можно бесплатно, без регистрации перейдя по ссылке:

Планирование изменения включает ряд этапов, охватывающих информационную подготовку, организационно-техническое и социальное проектирование. При реализации систематических организационных изменений можно использовать модель процесса организационных изменений разработанную Левиным. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа: размораживание, проведение изменения, замораживание.

Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера одна из наиболее распространенных на практике. Она включает шесть этапов: -на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений; - на втором - руководство проводит четкий анализ проблем организации; - на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем; - на четвертом этапе необходимо отыскать новые способы решения проблем и получить поддержку сотрудников,  - на пятом этапе необходимо с помощью эксперимента выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку.  - на шестом этапе необходимо мотивировать людей для принятия проводимых изменений.

Алгоритм принятия решения о необходимости изменения включает следующие этапы:  анализ внутренних и внешних факторов, обуславливающих необходимость изменения; сопоставление существующего и желаемого состояния организации и выбор целевых ориентиров; выбор подхода к изменению;  анализ поля сил; развитие движущих сил за счет разработки болевых посланий;  мониторинг готовности организации к изменениям; принятие решения об инициации изменения.

Алгоритм принятия решения о необходимости изменения включает следующие этапы:  анализ внутренних и внешних факторов, обуславливающих необходимость изменения; сопоставление существующего и желаемого состояния организации и выбор целевых ориентиров; выбор подхода к изменению;  анализ поля сил; развитие движущих сил за счет разработки болевых посланий;  мониторинг готовности организации к изменениям; принятие решения об инициации изменения.

Процесс подготовки и реализации изменений можно разбить на пять этапов: подготовка, размораживание, изменение, замораживание, оценка. Подготовительный этап включает следующие шаги: осознание необходимости изменения, определение уровней проведения изменения (индивидуальный, уровень команды, группы или отдела), определение сил и факторов сдерживающих процесс; определение сил, способствующих изменению; определение вероятной степени сопротивления изменению и возможных причин такого сопротивления.

Этап размораживание включает: информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого затронет изменение; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее изменения. На этапе размораживания необходимо признать прошлые достижения сотрудников, дать им понять, что они могут гордиться тем, что достигнуто.

Этап изменение включает три стадии: осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг изменения. На первой стадии необходимо разработать определенную стратегию. на второй стадии необходимо определить в каком месте в действительности будет находиться спланированное изменение и сколько времени потребуется на его осуществление. Этап замораживание нацелен на закрепление результатов, достигнутых в процессе изменений и укрепление приверженности сотрудников новым способам работы. Без тщательного контроля и правильного управления этап замораживания не может быть успешно завершен. Необходимость изменений возникает под воздействием сочетания двух факторов -внутренних и внешних. Внешние факторы объединяют в СТЭП-факторы (социальные, технологические, экономические, политические).

Принято также выделять факторы конкурентного окружения: рынок и конкуренция. Внутренние факторы могут включать желание: увеличить производительность; улучшить качество, увеличить объем продаж; улучшить обслуживание; повысить мотивацию персонал и сохранить кадры. Существует три наиболее распространных подхода к организации процесса изменений: подход сверху-вниз; подход снизу-вверх; экспертный подход. Подход сверху-вниз означает принятие волевого решения лицом, имеющим право санкционировать изменение. Подход сверху-вниз наиболее эффективен, когда изменение необходимо осуществить быстро и отказаться от него невозможно. Подход снизу-вверх означает работу в командах. Данный подход обычно нужен в случаях: - когда непонятно каким способом решать проблему, поэтому люди, которых она затрагивает напрямую, должны принимать участие в процессе выработки вариантов ее решения; - возникают большие разногласия по поводу сути проблемы и способов ее решения, в силу чего подход становится неприемлемым. Один из недостатков подхода - он может потребовать много времени на планирование и внедрение.  Подход снизу -вверх позволяет использовать конструктивные инициативы, исходящие от сотрудников, развить дух командной работы, синергию.

При экспертном подходе специалистов, обладающих специальными знаниями просят проанализировать и оценить проблемы которые могут возникнуть в ходе реализации изменений, дать рекомендации. Экспертный подход может обеспечить быстрые и малозатратные способы проведения изменения, особенно при введении новых технологий.

Проект изменений должен быть разработан таким образом, чтобы не позволил руководителям свернуть с выбранного пути. Программы изменений нужно превращать в игру. Превращение какой-либо деятельности в игру помогает поддерживать активные усилия.Необходимо четко сформулировать ряд обязательных правил, которым люди согласятся следовать. Иначе они поймут, что нет четкой цели. Будущее определяют правила, а не поставленные цели. Правила - это вопросы, по которым руководство готово занять бескомпромиссную позицию.

 Установить правила принятия решений, которые легко определяют «права и обязанности» сотрудников: на какие условия и ответственность они соглашаются, соглашаясь на изменений, и чего могут с уверенностью ожидать от организации и своих коллег

Организация должна управлять изменением не ради достижения определенной цели в определенный срок, а признавая, что так или иначе она будет работать неопределенный срок. Это связано с понятиями ценностей, идеологии и принципов - неотъемлемыми компонентами способа принятия решений в организации

 Возможно, мораль все таки играет здесь главную роль. Возможно, истинный смысл понятия подотчетности - готовность человека получать оценки согласно стандартам, которые он сам пропагандирует, а это вопрос принципа, а не тактики.

Д. Дак один из ведущих экспертов «зе бостон консалтинг групп» представляют процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий - динамических фаз. Фазы различаются по продолжительности и могут частично совпадать друг с другом. всего пять фаз: застой, подготовка, реализация, проверка на прочность, достижение цели.

1. Застой - организация подавлена или чрезмерно активна. Застой может быть обусловлен следующими факторами: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта, устареванием технологий и процессов. Фаза застоя заканчивается осознанием проблемы и принятием решения о начале преобразований.2. Подготовка - лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. руководство должно разработать и конкретизировать общий план преобразований. Возникает социально-психологическая атмосфера ожидания грандиозных перемен и таинственности. Всплеск эмоций отвлекает сотрудников от непосредственной работы. 3. Фаза реализации. Менеджеры должны разяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том что этот план сработает. 4. Фаза проверки на прочность. На этом этапе вероятность провала велика. На данной фазе руководителям нужна обратная связь и диалог. Для того чтобы стать реальными и долговременными изменения должны глубоко и полно затрагивать эмоциональный, интеллектуальный и производственный аспекты. 5. Достижение цели - попытки осуществить изменения приводят к позитивному результату.На фазе достижения необходимо укрепить взаимное доверие и упрочить предпосылки которые привели к успеху.

К. Левин предложил рассматривать любую организацию иди ситуацию как находящуюся при определенном балансе или в равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения. Он назвал диаграмму анализом поля сил. По мнению Левина, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы - сдерживающие и движущие силы изменения - равны. Во-первых необходимо определить движущие и сдерживающие силы и оценить их относительную мощность. Во-вторых нужно определить потенциал изменения - те ресурсы, которые в настоящий момент не используются, но могут помочь в реализации изменений.  Д. Коннер в своей модели устойчивости утверждает, что необходимость изменений может возникнуть в трех случаях:  когда возникли или предвидятся большие проблемы; возникают возможности, воспользоваться которыми можно при радикальных изменениях; возникает необходимость принятия неотложного решения.

Шаги по разработке проекта изменений.

Первый этап - подготовка. Шаг 1 - определение потребности в изменениях. Цель шага: принять решение о необходимости изменения. основные действия: определите потребность в изменениях; установите внешние и внутренние факторы, вызывающие  изменения. Шаг 2. Определение целей изменения. Цель шага: сформулировать цели, стратегию и определить рамки изменений. основные действия: определите людей, которые смогут руководить осуществлением изменения, их полномоочия и ответственность; определите уровень изменения, сформулируйте долгосрочные и краткосрочные цели изменений. шаг 3. Разработка плана реализации поставленных целей. Цель шага: определить, какие шаги следует предпринять для реализации выбранной стратегии. Основные действия: определите основные шаги реализации проекта и увяжите их по времени; назначьте ответственного за реализацию каждого шага; разработайте механизм мониторинга и контроля реализации проекта; уточните бюджет проекта; спланируйте как преодолеть или уменьшить ожидаемое сопротивление изменению.

Второй этап - размораживание. Шаг 4 - информационная компания. Цель шага: информировать целевую группу о предстоящих изменениях и сформировать положительное отношение. основные действия: разработайте коммуникационный план; информируйте целевую группу о предстоящих изменениях. Шаг 5 - запуск проекта. Цель шага: запустить пилотный проект. Основные действия: запустите пилотные проекты; информируйте целевую группу, акцентируя внимание на успехах. Шаг 6. Мониторинг сопротивления изменениям. Цель шага: оценить степень сопротивления изменениям и при необходимости понизить ее. Основные действия: оцените степень сопротивления изменениям; отслеживайте эффективность использования методов размораживания и модифицируйте их.

Третий этап: изменение. Шаг 7: реализация. Цель: достижение целей проекта. основные действия: поддерживайте энтузиазм путем регулярных брифингов, выпуска информационных бюллетеней. Шаг 8: корректировка. Цель шага: корректировка проекта изменения.

Четвертый этап: замораживание. шаг 9 - замораживание. Цель шага: закрепить новое состояние организации. основные действия: выделить достаточный запас времени для этого этапа; информируйте об успехах.

Пятый этап: оценка. шаг 10 - оценка результатов. Цель шага: оценить результаты реализации проекта. Основные действия: оцените результаты изменения согласно критериям, установленным вами на первом этапе; отслеживайте прогресс; используйте полученные уроки при планировании изменений в будущем.