s
Sesiya.ru

Формирование рыночной стратегии предприятия ОАО ТВЭКС

Информация о работе

Тема
Формирование рыночной стратегии предприятия ОАО ТВЭКС
Тип Курсовая работа
Предмет Менеджмент
Количество страниц 60
Язык работы Русский язык
Дата загрузки 2014-12-23 03:54:46
Размер файла 342.87 кб
Количество скачиваний 37
Скидка 15%

Поможем подготовить работу любой сложности

Заполнение заявки не обязывает Вас к заказу


Скачать файл с работой

Помогла работа? Поделись ссылкой

Министерство образования и науки Российской Федерации

филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный индустриальный университет»


Кафедра «Менеджмента и экономического анализа»






КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

специальность: 080507 «Менеджмент организации»

Тема: Формирование рыночной стратегии предприятия ОАО «ТВЭКС»









2012г.

ЗАДАНИЕ


на курсовой проект

студента

1. Тема курсового проекта Формирование рыночной стратегии предприятия ОАО «ТВЭКС»

2. Срок сдачи студентом курсового проекта _______________

. Исходные данные к курсовому проекту бухгалтерская, статистическая отчетность предприятия ОАО «ТВЭКС»

4. Перечень подлежащих разработке вопросов

Введение

Глава 1 Теоретические аспекты формирования рыночной стратегии

Глава 2 Анализ формирования рыночной стратегии предприятия ОАО «ТВЭКС»

Глава 3 Основные направления совершенствования рыночной стратегии на предприятии ОАО «ТВЭКС»

Заключение

Библиография

Содержание


Введение

Глава 1 Теоретические аспекты формирования рыночной стратегии предприятия

.1 Значение рыночной стратегии для деятельности организации

.2 Основные понятия и элементы рыночной стратегии

.3 Основные тенденции формирования рыночной стратегии на современном этапе

Глава 2 Анализ формирования рыночной стратегии предприятия ОАО «ТВЭКС»

.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «ТВЭКС»

.2 Основные технико-экономические показатели предприятия ОАО «ТВЭКС»

.3 Анализ развития рыночной ситуации

.4 Анализ рыночной стратегии предприятия ОАО «ТВЭКС»

Глава 3 Направление совершенствования рыночной стратегии предприятия ОАО «ТВЭКС»

.1 Основные направления совершенствования рыночной стратегии на предприятии ОАО «ТВЭКС»

.3 Эффективность предложенных мероприятий

Заключение

Библиография

Приложение


ВВЕДЕНИЕ


Современная организация представляет собой открытую социально - экономическую систему, которая находится под постоянным воздействием непрерывной цепи перемен, происходящих в ее окружении. Быстрые перемены являются важным фактором развития организации.

В связи с чрезвычайно быстрыми изменениями деловой среды предприятий связанных с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, огромное значение приобретает своевременное формирование рыночной стратегии предприятия.

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе, при этом приходится определять приоритет стоящих перед предприятием задач.

Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сфер. Ни одна совершенная стратегия не может учесть всех ситуаций, которые возникают в результате изменений во внешней среде, а также развития самой организации. В ответ на их появление предприятие формирует и решает стратегические задачи, с помощью которых осуществляется необходимая корректировка его деятельности (проводимой политики, планов). Примером таких задач является достижение высоких темпов роста, улучшение внутреннего климата в коллективе, привлечение новых партнеров и клиентов и т.д. Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая стратегические задачи, организация имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию его рыночной стратегии.

Следовательно, рыночная стратегия предприятия, ориентированная на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивает наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.

Таким образом, стратегическое управление является гарантом развития организации в современной рыночной экономике.

Цель курсовой работы по дисциплине «Производственный менеджмент» состоит в разработке рекомендаций по формированию рыночной стратегии предприятия ОАО «ТВЭКС».

Задачи курсовой работы:

рассмотреть теоретические аспекты формирования рыночной стратегии;

дать краткую характеристику предприятию ОАО «ТВЭКС»;

провести анализ действующей стратегии на предприятии ОАО «ТВЭКС»;

разработать рекомендации по формированию рыночной стратегии предприятия ОАО «ТВЭКС»

Предметом исследования является действующая рыночная стратегия предприятия ОАО «ТВЭКС». Объектом исследования является методы и способы стратегического управления ОАО «ТВЭКС».


Глава 1 Теоретические аспекты формирования рыночной стратегии предприятия


.1 Значение рыночной стратегии для деятельности организации


Рыночная стратегия, а точнее ее разработка, имеет очень важное значение для деятельности организации. Она необходима для того чтобы, усилия, направленные на достижений целей организации не были напрасными в условиях непрогнозируемой внешней среды.

Рыночная стратегия позволяет:

форсировать рассмотрение стратегических альтернатив;

формировать долгосрочный взгляд на развитие предприятия;

обосновать распределение ресурсов;

создать систему стратегического менеджмента;

обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем.

Без разработанной рыночной стратегии организации действовали бы неэффективно, вслепую. Такая организация не смогла бы длительное время продержаться на рынке, сохранить свою конкурентоспособность на высоком уровне. Изменение во внешней среде застало бы организацию врасплох и она не смогла бы справиться с возникшими проблемами. Поэтому, во избежание банкротства, организация должна разработать актуальную рыночную стратегию и вести свою деятельность как по четко разработанной программе.

Стратегическая сфера деятельности организаций отличается определенными индивидуальными тенденциями и характеристиками. К основным тенденциям стратегического рыночного управления относится:

внешняя ориентация. Организации должны быть ориентированы на внешнюю среду - на покупателей, конкурентов и рынок. В отличие от основанных на прогнозах, ориентированных внутрь компании систем долгосрочного планирования в стратегическом рыночном управлении ставится цель разработки отражающих потребности покупателей рыночных стратегий;

упреждающие стратегии. Предполагают, что компания стремится влиять на происходящие во внешней среде события, а не просто реагировать на внешние обстоятельства по мере их возникновения.

роль информационной системы. Результативность разработки стратегии во многом зависит от определения необходимой информации, рациональных и эффективных способах ее отбора, а также анализа, обработки и хранения данных;

анализ информации и принятие решений в режиме реального времени. Сегодня организации переходят от годичного цикла планирования на непрерывную «онлайновую» систему сбора информации, ее анализа и принятия стратегических решений. Разработать такую систему непросто, для этого требуется применение новых методов и концепций. Она должна быть достаточно структурированной, чтобы оказывать помощь в сложных ситуациях принятия решений, достаточно чувствительной, чтобы идентифицировать необходимость в быстром стратегическом выборе, и достаточно гибкой, чтобы применяться в самых разнообразных ситуациях;

управление знаниями. Знания, будь то знания технологии, маркетинга, других процессов, становятся одним из важнейших активов любой компании. Поскольку знания сосредоточены в умах людей, управление ими должно осуществляться в форме, доступной для больших групп людей, также чтобы они сохранялись и преумножались;

предпринимательский стиль. Важное значение приобрело развитие и поддержка в организации духа предпринимательства, что предполагает создание организационных форм и вспомогательных систем стратегического рыночного управления, позволяющие фирме использовать открывающиеся перед ней возможности;

организационное поведение. Исследования показали, что недостаточное соответствие между стратегией и организационной структурой, культурой и системами может негативно отразиться на результатах деятельности компании. Организационное поведения предлагает множество теорий повышения эффективности внедрения стратегии.

Изучение вышеперечисленных тенденций помогает при разработке стратегии организации.


1.2 Основные понятия и элементы рыночной стратегии


Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В общем виде стратегия это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она является средством. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

       какой бизнес прекратить;

       какой бизнес продолжить;

       в какой бизнес перейти;

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

       что организация делает и чего не делает;

       что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что кампания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы реализующие этот тип стратегии имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, имеют прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е., должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Обратимся к конкретным примерам.


.3 Основные тенденции формирования рыночной стратегии на современном этапе


За прошедшее десятилетие, когда повсеместно улучшалась производственная эффективность, производство высококачественных продуктов и услуг стало важнейшей заботой почти каждого производителя во всем мире. Сокрушающий успех японских гигантов в 1980-х годах сделал очевидным то, что только те производители, которые обеспечивали покупателей высококачественными недорогими товарами и услугами мог выжить. [18]

Конкуренты, которые будут иметь преимущество в следующем десятилетии - это те, кто удачно строит организацию, которая может предоставить покупательскую ценность, а не просто качественный продукт. От победителя будет требоваться создание покупательской ценности товаров и услуг, которая соответствовала бы определенной потребности каждого уникального покупателя, а не абстрактному требованию обобщенного рынка. Чтобы выиграть, производитель должен предоставлять качественные товары и услуги отвечающие потребностям покупателя: т.е. те товары и услуги, которые постоянно опережают ожидания покупателей и быстро адаптируются к изменению их потребностей и предпочтений. Задачей каждого производителя следующего десятилетия должно быть привлечение и удержание каждого покупателя, при сохранении необходимого соотношения цена эффективность и высокого качества товаров.

Для того чтобы процветать, производители должны разрабатывать новые технологии и бизнес-процессы, которые позволяли бы им удовлетворять индивидуальные покупательские нужды и ожидания, отвечать на эти нужды товарами и услугами, которые представляют уникальную ценность для каждого покупателя. Производители должны переопределять, преобразовывать и видоизменять товары.[19]

Роберт Вудраф предложил своё определение для организаций, нацеленных на повышение своей значимости для клиентов. По его мнению, «потребительская ценность - это ощущаемое потребителем преимущество при оценке тех свойств продукции и (или) соответствующей деятельности, а также последствий их применения, которые помогают достижению поставленных заказчиком целей применительно к конкретному случаю использования этой продукции или деятельности». [2]

В этом определении важно, что потребительская ценность связана с ощущениями заказчика и определяется способностью обеспечить достижение поставленных им целей. Вместе с тем, несмотря на обобщающее содержание, в данном определении нет каких-либо указаний или рекомендаций: как оценить потребительскую ценность результатов деятельности фирмы, как эту величину измерить и как ею управлять.

Какие же факторы определяют ценность продукции? Потребительская ценность продукции зависит не только от эксплуатационных показателей качества, но и от целого ряда других потребительских ценностей, прямо или косвенно характеризующих продукцию.

Проблема выживания или устойчивого развития экономики стран, отдельных компаний превратилась в проблему обеспечения их высокой конкурентоспособности.

Общими характерными тенденциями происходящих изменений в практике и в теории управлении компанией являются:

1.        Интеграция и капитализация ограниченных ресурсов компании, уход от широкой диверсификации и привлечение инвестиций в развитие сердцевидного (базового) продукта и дополнительных потребительских ценностей.

2.        Переориентация компаний с производства и продаж на Потребителя, приближение к нему, создание и эффективное удовлетворение Потребительских ценностей. Это вызвало радикальную перестройку всего бизнеса компаний и главной проблемой стала - проблема изменения мышления персонала.

3.        Разработка и внедрение новых принципов и методов управления, корректировка задач и стратегии бизнеса, создание стратегии потребительской ценности.

4.        Изменение форм и системы управления компаниями, переход от корпоративного менеджмента к корпоративному управлению, формированию управленческих команд.

.        Человеческий фактор стал определяющим не только в сфере обращения на рынке, но и в самой компании. Потребительская ценность и соответствующая ей стоимость изменили восприятие сущности прибыли и источника ее создания.

Компетентность и межличностные взаимоотношения персонала стали определять успех или проблемы в деятельности компании.

Управление компаниями сегодня - это управление стратегическими изменениями во внешней и внутренней среде, что требует повышения компетентности персонала.

Развитие и востребованность бизнес-образования становится все более необходимым условием эффективного развития компаний.


Рисунок 1.1 - Переориентация в деятельности компаний


Новым современным подходом в формировании рыночной стратегии и позиционирования на рынке, является концентрация ее ограниченных ресурсов на сердцевидном бизнесе (базовом продукте) и ориентация компаний на Потребителя, разработке стратегии создания высокой потребительской Ценности. Такая переориентация компаний началась в середине 90-х годов и в настоящее время этот процесс реформирования, развивается активно во всех развитых странах.[8]

Покупателю сегодня мало одного продукта, его интересует все больше ценность, связанная с этим продуктом, возможности удовлетворять свои потребности через эти ценности.

Ценность продукта трансформируется в потребительскую ценность, исходящую от покупателя, от его неудовлетворенных потребностей. Направление формирования денежного потока происходит от покупателя.

Потребительская ценность в отличие от ценности продукта и факторов конкурентного преимущества - это дополнительная ценность внутренних потребностей Покупателя, связанная в отношениях с продавцом, в процессе выявления этих ценностей (потребностей), формировании соответствующих дополнительных услуг, их транспортировки, продаже и послепродажного сопровождения.

Роль маркетинга в такой компании существенно возрастает, инструментарием создания потребительской ценности становится «Marketing value cervices» - маркетинг потребительских ценностей. Инструментарий профессионального маркетинга «4Р» не только расширяется до «6Р÷9Р», но в нем смещаются акценты на максимальное приближение к покупателю и формирование таких взаимоотношений с ним, которые делают покупателей лояльными. Формирование взаимоотношений (relationships) с покупателями сегодня рассматриваются в качестве одного из главных принципов бизнеса. В качестве примеров переориентации компаний на Потребителя можно привести всемирно известные компании “SKANSKA”, “Volvo”, “Nokia”, “Atlas-Copco”, “Microsoft” и многие другие.

Например, компания “SKANSKA” заявляет о своей ориентации на удовлетворение потребительской Ценности в видении: “SKANSKA” намерена стать мировым лидером - первое слово и право выбора за клиентом в проектировании и строительстве объектов, и сервисной инфраструктуры. Новая концепция бизнеса “SKANSKA” это концепция создания потребительской Ценности и продажа ВОТом - потребительская корзина.

Характерной особенностью крупных и средних компаний, ориентированных на рынок является то, что дополнительные услуги производятся субподрядными организациями - малым бизнесом и предпринимателями. Такое разделение видов деятельности позволяет создавать устойчивость в развитии основным игрокам бизнеса - компаниям-производителям и продавцам, легче маневрировать, перестраиваться в отношении, как основного продукта, так и в создании дополнительной ценности, формировать лояльность своих покупателей за счет высокой потребительской ценности. Выгоды субподрядчиков - это отсутствие проблем с поиском клиентов.[6]

Переориентация компании на потребителя, то есть приближение к нему, к ожидаемым потребительским ценностям, осуществляется сегодня через сегментирование рынка, с помощью маркетинговой стратегии сегментирования. Эта стратегия в сочетании с маркетинговой стратегией позиционирования становится в таких компаниях определяющими в разработке корпоративной стратегии развития и управления.

Сегментирование рынка в современных рыночных условиях позволяет уйти компании от жесткой отраслевой конкуренции в целевые рыночные сегменты, найти своих покупателей, узнать их потребительские ценности, организовать бизнес по эффективному их удовлетворению и получать больший доход. Позиционирование компании на рынке происходит в этом случае на целевых рыночных сегментах в соотношении Потребительская ценность стоимость. Новая стратегия концентрирует ограниченный стратегический потенциал компании на создание штучных, конечных Покупателей, выбирая из общей массы Покупателей рыночных сегментов наиболее доходных, прибыльных.

Весь бизнес строится на выявлении и реализации вместе с Покупателем и другими игроками рынка, как партнерами, - субподрядчиками, другими фирмами-производителями и фирмами-продавцами Обеспечение высокой конкурентоспособности компаний потребовало, поставщиками - Ценностей каждого Покупателя. Выбранный Покупатель становится самостоятельным, отдельным «продуктом», «бизнес-единицей», в отношении которой формируются индивидуальные цели, стратегии, привлекаются необходимые ресурсы. Дело бизнеса завоевание и удержание покупателя. Цель остается постоянной. В мире жестокой конкуренции где производственное превосходство и ценовые преимущества мимолетны, где предпочтения покупателей изменяются быстро и где технологии изменяются каждые два года, формирование рыночной стратегии является необходимым условием развития предприятия.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ РЫНОЧНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ТВЭКС»


2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «ТВЭКС»


Полное наименование: Открытое акционерное общество «Тверской экскаватор» Сокращенное наименование: ОАО «ТВЭКС»

Открытое акционерное общество «Тверской экскаватор» зарегистрировано Тверской peгистрационной палатой 15 августа 2000 г. №1378-2000 серия Г. Общество было образовано в результате реорганизации ОАО «Тверской экскаваторный завод» путем выделения.

Юридический и почтовый адрес: Россия, 170000, г. Тверь, ул. Индустриальная, 11.

Основными видами деятельности предприятия являются:

разработка, производство и реализация широкого спектра гидравлических пневмоколесных и гусеничных экскаваторов, как для гражданского использования, так и для МЧС и министерства обороны; производство машинокомплектов гусеничных и колесных экскаваторов для организации сборки машин в республике Беларусь; разработка и производство вилочных погрузчиков

разработка, производство и реализация сменных видов рабочего оборудования;

производство и реализация запасных частей;

гарантийное и сервисное техническое обслуживание выпускаемой продукции.

Основным видом продукции, выпускаемым на ОАО «ТВЭКС» являются гидравлические одноковшовые экскаваторы на пневмоколесном и гусеничном ходу. ОАО «ТВЭКС» в 2010 г. предлагал на рынке 78 моделей различной техники и их модификаций.

Последние модели продукции ОАО «Тверской экскаватор» обеспечивают новый уровень комфорта эксплуатации, дизайна и демонстрируют лучшие эксплуатационные характеристики.

В 2010 году 80% машин в общем объеме производства комплектовались отечественной гидравликой (ПСМ) и двигателями Открытое акционерное общество «Минский моторный завод»; 12 % машин комплектовались импортной гидравликой и двигателями Открытое акционерное общество «Минский моторный завод» и 8% машин комплектовались гидравликой Бош-Рексрот и двигателями Perkins.

Основными направлениями деятельности ОАО «ТВЭКС» в 2010 г. были:

сохранение и по возможности расширение сегментов рынка;

стабилизация деятельности предприятия в условиях кризисного периода;

повышение качества выпускаемой продукции.

обновление основных фондов;

обеспечение своевременной выплаты заработной платы и выходных пособий в период простоя предприятия.

Основным видом деятельности и источником дохода ОАО «ТВЭКС» на среднесрочную перспективу останется производство и реализация строительно-дорожной техники, а именно гидравлических одноковшовых экскаваторов на пневмоколесном и гусеничном ходу массой от 8 до 26 тонн, запасных частей и сменного рабочего оборудования к ним; осуществление внешнеэкономической деятельности (закупка импортного сырья и комплектующих изделий, экспорт продукции).

В 2009 - 2010 г.г. внедрение в производство новых единиц оборудования не производилось.

В 2008 г. в рамках совместных работ с предприятием ООО ЭЗ «Ковровец», для удовлетворения спроса потребителя и с целью расширения модельного ряда разработаны новые модели гусеничных экскаваторов массой 27, 30 и 40 тонн, где объем ковша, доведен до 2 м3.

Основной потребительский сегмент ОАО «ТВЭКС» - организации, осуществляющие дорожное строительство, ПГС, металлургическая, нефтеперерабатывающая промышленность и коммунальные службы:

ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»;

ОАО «Челябинский металлургический комбинат»;

ОАО «Уральская сталь»;

ОАО «Выксунский металлургический завод»;

НПЗ «Роснефть»;

НПЗ «Славнефть»;

МУП «Коммунальщик»;

ЗАО «Газпром»;

ОАО «Энергосбыт»

Конкурентами ОАО «ТВЭКС» являются:

ЗАО «Универсалмаш», 198097, Санкт-Петербург, пр. Стачек, 47;

ОАО «Витязь», 453210, Башкортостан, г.Ишимбай, Индустриальное шоссе, д. 2

ОАО «Дмитровский экскаваторный завод», 141800, г. Дмитров Московской обл., ул. Пушкинская, д. 1;

ОАО «Донецкий экскаватор», 346338, г. Донецк, Ростовская обл., ул. Ленина, д. 30;

ОАО «Воронежский экскаваторный завод», 394026, г. Воронеж, Московский пр., д. 11;

ОАО «Копейский машиностроительный завод», 456600, г. Копейск, Челябинская обл., ул. Ленина, д. 24;

ОАО «Красноярский завод тяжелого машиностроения», 660119, г. Красноярск а/я 21380;

ОАО «Ивановский завод кранов и экскаваторов», 153007, г. Иваново, м. Минеево.

Схематично анализ внешней среды предприятия представлен на рисунке 2.1.

 



 

Рисунок 2.1 - Анализ внешней среды предприятия ОАО «Тверской экскаватор»


Внешняя среда предприятия является сформированной системой на предприятии ОАО «Тверской экскаватор».


.2 Основные технико-экономические показатели предприятия ОАО «ТВЭКС»


Экономический анализ является необходимым элементом выполнения каждой функции управления на предприятии. Для решения задач экономического управления применяется комплексный технико-экономический анализ отдельных показателей предприятия, который позволит оценить производственную, коммерческую и финансовую деятельность предприятия.

О финансово-хозяйственной, производственной, сбытовой и другой деятельности предприятия можно судить по определенным показателям, рассчитываемым на предприятии за определенный отчетный период.

Эти показатели называют основными технико-экономическими показателями. С помощью арифметических действий между ними, соотношения числового их выражения за несколько отчетных периодов, можно провести анализ основных технико-экономических показателей, на основе которого сформулировать практические выводы и предложения.

Основные технико-экономические показатели ОАО «Тверской экскаватор» представлены в таблице 2.1.


Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели ОАО «Тверской экскаватор» за 2009 - 2011 г.г.

Показатели

2009г.

2010г.

2011г.

Абсолютное отклонение +/-

Относительное отклонение, %





2010 г. к 2009 г.

2011 г. к 2010 г.

2011 г. к 2009 г.

2010 г. к 2009 г.

2011 г. к 2010 г.

2011 г. к 2009 г.

Производственная мощность, млн.руб.

1926,4

1724,6

1722,1

-201,8

-2,5

-204,3

89,5

99,9

89,4

Выпуск продукции, млн. руб.

1891,3

936,8

1220,7

-954,5

283,9

-670,6

49,5

130,3

64,5

Коэффициент использования производственной мощности.

0,98

0,54

0,71

-0,44

0,17

-0,27

55

130

72

Товарная продукция, млн. руб.

1891,3

936,8

1220,7

-954,5

283,9

-670,6

49,5

130,3

64,5

Реализованная продукция (объем продаж продукции), млн. руб.

1560,9

1249,6

1196,8

-311,3

-52,8

-364,1

80,1

95,8

76,7

Стоимость основных фондов, млн. руб.

1006,2

922,4

894,5

-83,8

-27,9

-111,7

91,7

97,0

88,9

Фондоотдача, руб.

1,55

1,35

1,34

-0,20

-0,02

-0,21

87

99

86

Численность промышленно производственного персонала (работающих), чел.

1215

1198

1154

-17

-44

-61

99

96

95

Производительность труда, млн. руб.

1,56

0,78

1,06

-0,77

0,28

-0,50

50

135

68

Среднемесячная оплата труда, руб.

12346

15161

17219

2815

2058

4873

123

114

139

Полная себестоимость реализ. продукции, млн. руб.

1389,2

1149,6

1125,0

-239,6

-24,6

-264,2

82,8

97,9

81,0

Прибыль (убыток) от реализации продукции, млн. руб.

171,7

100,0

71,8

-71,7

-28,2

-99,9

58,2

71,8

41,8

Прибыль (убыток) до налогообложения, млн. руб.

61,8

36,1

25,9

-25,7

-10,2

-36,0

58,4

71,6

41,8

Затраты на рубль реализованной продукции, руб.

0,89

0,92

0,94

0,03

0,02

0,05

103

102

106

Рентабельность продукции в целом, %

12,36

8,70

6,38

-3,66

-2,31

-5,98

70

73

52


Проанализировав динамику основных технико-экономических показателей, можно сделать следующие выводы: производственная мощность снизилась в 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 201,8 млн.руб., в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 2,5 млн.руб., что связано с продажей оборудования предприятия. Таким образом, планируемую политику развития производственных мощностей завода осуществить не удалось.

Выпуск продукции на предприятии уменьшился на 954,5 млн.руб. в 2010г. по сравнению с 2009г., и вырос на 283,9 млн.руб. в 2011г. по сравнению с 2010г., и составил 130,3 % в 2011г. по сравнению с 2010г. и 64,5 % в 2011г. по сравнению с 2009г., снижение выпуска продукции связано с кризисными явлениями в стране, снижением числа договоров на поставку продукции ОАО «Тверской экскаватор».

Коэффициент использования производственной мощности характеризует степень использования производственной мощности. Коэффициент использования производственной мощности снизился на 0,44 в 2010г. по сравнению с 2009г., и вырос на 0,17 в 2011г. по сравнению с 2010г.

Товарная продукция в денежном выражении снизилась в 2010г. по сравнению с 2009г. на 954,5 млн. руб., возросла в 2011г. по сравнению с 2010г. на 283,9 млн. руб. Темп спада в 2010г. по сравнению с 2009г. составил 50,5%, темп роста в 2011г. по сравнению с 2010г. составил и 30,3 % соответственно. Спад товарной продукции связан с уменьшением количества заказов в целом по предприятию в 2010 г.

Объем реализованной продукции в 2010 г. по сравнению с 2009г. снизился на 311,3 млн. руб., в 2011г. по сравнению с 2010г. объем реализованной продукции снизился на 52,8 млн. руб., и составил 80,1 % в 2010г. по сравнению с 2009г., и 95,8 % в 2011 г. по сравнению с 2010 г. Спад объема реализованной продукции обусловлен финансовыми явлениями в экономике и снижением объема товарной продукции.

Стоимость основных фондов снизилась в 2010г. по сравнению с 2009г. на 83,8 млн. руб., в 2011г. по сравнению с 2010г. на 27,9 млн. руб., что связано с реализацией основных средств в этот период. Фондоотдача снизилась на 1,20 в 2010г. по сравнению с 2009г., и на 0,02 в 2011г. по сравнению с 2010г. Темп спада составил 13 % в 2010г. по сравнению с 2009г., и 1 % в 2011 г. по сравнению с 2010 г. Изменение фондоотдачи обусловлено изменением объема выпуска товарной продукции и стоимости основных средств.

Численность промышленного персонала уменьшилась на 17 чел. в 2010г. по сравнению 2009г., и на 44 чел. в 2011 г. по сравнению с 2010г. Темп спада составил 1 % в 2010г. по сравнению 2009г. и 4 % в 2011г. по сравнению с 2010г.

Производительность труда уменьшилась на 0,77 млн. руб. в 2010г. по сравнению с 2009г., и возросла на 0,28 млн. руб. в 2011г. по сравнению с 2010г., и составила 50 % в 2010г. по сравнению с 2009г., 135 % в 2011г. по сравнению с 2010г., 68 % в 2011г. по сравнению с 2009г. Таким образом, уровень 2009 г. не достигнут.

Среднемесячная оплата труда возросла на 2815 руб. в 2010г. по сравнению с 2009г., на 2058 руб. в 2011г. по сравнению с 2010г., на 4873 руб. в 2011г. по сравнению с 2009г.. Темп роста среднемесячной платы составил 23% в 2010г. по сравнению с 2009г., 14 % в 2011г. по сравнению с 2010г., 39 % в 2011г. по сравнению с 2009г.

Полная себестоимость реализованной продукции снизилась на 239,6 млн. руб. в 2010г. по сравнению с 2009г., и на 24,6млн. руб. в 2011г. по сравнению с 2010г. Темп спада составил 17,2 % в 2010г. по сравнению с 2009г. и 2,1% в 2011г. по сравнению с 2010г. Изменение себестоимости связано с изменением объема реализованной продукции, изменением цен на энергоносители.

Прибыль от реализации снизилась на 71,7 млн. руб. в 2010г. по сравнению с 2009г. и на 28,2 млн. руб. в 2011г. по сравнению с 2010г. Темп спада составил 41,8 % в 2010г. по сравнению с 2009г. и 28,2 % в 2011г. по сравнению с 2010г.

Прибыль до налогообложения снизилась на 25,7 млн. руб. в 2010г. по сравнению с 2009г. и на 10,2 млн. руб. в 2011г. по сравнению с 2010г.

Затраты на рубль реализованной продукции возросли в 2010г. по сравнению с 2009г. на 0,03 руб. и на 0,02 руб. в 2011г. по сравнению с 2010г., на 0,05 руб. в 2011г. по сравнению с 2009г.

Рост затрат на рубль реализованной продукции обусловлен ростом цен на энергоносители и материалы, ростом заработной платы.

Рентабельность продукции снизилась на 3,66 % в 2010г. по сравнению с 2009г., и на 2,31 % в 2011г. по сравнению с 2010г. Темп спада составил 30 % в 2010г. по сравнению с 2009г., 27 % в 2011г. по сравнению с 2010г., 38 % в 2011г. по сравнению с 2009г.

Анализ данных, представленных в таблице 2.1, позволил выделить динамику в изменении основных технико-экономических показателей деятельности предприятия, и свидетельствует о наличии негативных факторов развития производства.


2.3 Анализ развития рыночной ситуации


Продукция, производимая предприятием ОАО «Тверской экскаватор» относится к отрасли машиностроения, строительная техника, землеройные машины. Масштабное дорожное строительство невозможно без организации эффективной эксплуатации тяжелой строительной и землеройной техники. Производственные мощности дорожно-строительных организаций складывались в основном в доперестроечный период в соответствии с преобладающими в то время потребностями и поэтому были ориентированы главным образом на крупномасштабное строительство. Вследствие начавшегося реформирования народнохозяйственного комплекса значительная доля активной части основных фондов оказалась невостребованной.

По укрупненным расчетам за последние годы уровень использования строительной техники в организациях различной специализации снизился в 4 6 раз (данные Института проблем транспорта РАН). Движение основных фондов происходило в одностороннем порядке - списание техники при крайне незначительном ее обновлении. Средний срок службы оборудования вдвое превысил нормативный. Особенно в тяжелом положении оказались специализированные управления механизации и предприятия, оснащенные уникальной и дорогостоящей техникой, которая в настоящее время характеризуется крайней степенью изношенности.

Потребность строительных организаций России в техническом перевооружении оценивается некоторыми экспертами на ближайшие три года не менее чем в 1,5-1,7 млрд долларов.

Развитие строительной техники идет по пути усложнения узлов и агрегатов машин, роста энерговооруженности и уровня компьютеризации. Все это влечет за собой усложнение сервиса. Без его должной организации потребитель будет страдать - ведь сложную технику без специальной подготовки, оборудования и инструмента отремонтировать, а уж тем более восстановить не смогут даже легендарные «народные российские умельцы».

Сегодня потребителю необходима гарантия незамедлительного и качественного устранения проявляющихся в процессе эксплуатации технических неполадок. Заказчик заинтересован, чтобы техника как можно меньше простаивала по техническим причинам и в первую очередь уменьшились простои в период плановых и аварийных ремонтов.

На данный момент, что рынок землеройных машин в России сформировался. Определились его секторы: поставки новой техники; техники, бывшей в эксплуатации; запасных частей и расходных материалов, гарантийное и послегарантийное обслуживание; капитальный ремонт и восстановление базовых узлов и агрегатов. В каждом из этих секторов есть предложение услуг, способных удовлетворить требования наиболее взыскательных владельцев техники. При примерно равном качестве машин, производимых предприятиями, именно профессионализм дилеров и сервисных фирм определяет успех той или иной марки на конкретном рынке. Надежное техническое обслуживание становится главным козырем в жестокой борьбе на выживание. С большой долей вероятности можно прогнозировать усиление конкуренции на рынке сервиса импортной строительной техники. Останутся только ремонтные организации, способные предложить комплексный сервис. Ключ к успеху не только в знании того, что клиент хочет, но и в умении, опередив его желания, предложить еще более широкий спектр качественных услуг.

Будущее отечественного рынка сервиса строительной техники за специализированными российскими предприятиями, имеющими разветвленную сеть филиалов по всей территории России и за ее пределами, располагающими штатом высококвалифицированных менеджеров и механиков.

Товарный ассортимент, реализованной продукции, предприятия ОАО «Тверской экскаватор» представлен в таблице 2.2.


Таблица 2.2 - Товарный ассортимент реализованной продукции предприятия ОАО «Тверской экскаватор»

Наименование товарных групп

Объем реализации млн руб.

Абсолютное откл, +/-

Относительное отклонение, %


2009 г.

2010 г.

2011 г.

2010 г. к 2009 г.

2011 г. к 2010 г.

2011 г. к 2009 г.

2010 г. к 2009 г.

2011 г. к 2010 г.

2011 г. к 2009 г.

Цепные многоковшовые экскаваторы

36,8

39,5

37,4

2,7

-2,1

0,6

107,4

94,7

101,6

Роторные многоковшовые экскаваторы

16,4

26,6

16,2

10,2

-10,4

-0,2

162,2

60,9

98,8

Гидравлические экскаваторы

101,2

89,7

104,1

-11,5

14,4

2,9

88,6

116,1

102,9

Одноковшовые экскаваторы

63,2

93,9

34,2

30,7

-59,7

-29,0

148,6

36,4

54,1

Полноповоротные экскаваторы

28,4

28,3

29,1

0,0

0,8

0,7

99,9

102,7

102,6

Неполноповоротные экскаваторы

41,6

59,4

19,5

17,8

-39,9

-22,1

142,8

32,8

46,9

Экскаваторы-погрузчики

94,3

91,1

94,2

-3,2

3,1

-0,1

96,6

103,4

99,9

Экскаваторы-бульдозеры

64,8

49,2

69,7

-15,6

20,5

4,9

75,9

141,7

107,6

Экскаваторы траншейные цепные

59,2

64,2

45,4

5,0

-18,8

-13,8

108,4

70,7

76,7

Гусеничные экскаваторы

66,2

87,1

79,2

20,9

-7,9

13,0

131,6

90,9

119,6

Пневмоколесные экскаваторы

44,2

78,0

48,7

33,8

-29,3

4,5

176,5

62,4

110,2

Мини-экскаваторы

164,2

89,1

69,1

-75,1

-20,0

-95,1

54,3

77,6

42,1

Мини-погрузчики

139,2

74,8

97,6

-64,4

22,8

-41,6

53,7

130,5

70,1

Коммунальные машины ВТЗ

131,5

89,3

101,2

-42,2

11,9

-30,3

67,9

113,3

77,0

Навесное оборудование экскаваторов

Гидромолот

28,9

32,2

18,1

3,3

-14,1

-10,8

111,4

56,2

62,6

Гидробур

9,5

14,1

6,9

4,7

-7,2

-2,6

149,2

48,9

73,0

Вибропогружатель

13,2

18,0

9,4

4,7

-8,6

-3,8

135,8

52,3

71,0

Гидроножницы

1,5

1,9

1,8

0,4

-0,1

0,3

127,3

93,5

119,0

Узкий экскаваторный ковш

173,4

96,2

113,2

-77,2

17,0

-60,2

55,5

117,7

65,3

Цепной траншеекопатель для экскаваторов

211,7

76,5

122,3

-135

45,8

-89,4

36,1

159,9

57,8

Быстросменный адаптер для экскаваторов

11,4

9,9

21,4

-1,5

11,5

10,0

86,8

216,2

187,7

Грейферы для экскаваторов

0,6

0,5

0,9

-0,1

0,4

0,3

87,8

164,2

144,2

Тилт-ротатор для экскаваторов

0,5

0,1

0,8

-0,4

0,7

0,3

17,0

958,4

162,7

Захват для блоков для экскаваторов

1,3

0,8

1,9

-0,5

1,1

0,6

64,0

224,1

143,5

Отвал поворотный для экскаваторов

19,5

14,1

17,3

-5,4

3,2

-2,2

72,3

122,7

88,7

Щетка уборочная для экскаваторов

8,2

6,9

9,8

-1,3

2,9

1,6

84,1

142,0

119,5

Щетка с бункером для экскаваторов

6,9

5,4

4,5

-1,5

-0,9

-2,4

78,3

83,3

65,2

Паллетные вилы для экскаваторов

1,2

1,6

1,8

0,4

0,2

0,6

133,3

112,5

150,0

Быстросменный адаптер для экскаваторов

2,1

2,7

2,3

0,6

-0,4

0,2

128,6

85,2

109,5

Захват для круглого леса для экскаваторов

19,8

8,3

18,8

-11,5

10,5

-1,0

41,9

226,5

94,9

Итого

1560,9

1249,6

1196,8

-311

-52,8

-364

80,1

95,8

76,7


На сновании таблицы 2.2 можно сделать вывод о том, что по большинству товарных групп наблюдается снижение объема реализованной продукции в 2010 г. по сравнению с 2009 г., затем в 2011 г. происходит рост объема реализованной продукции по сравнению с 2009 г. и 2010 г. Спад объема реализации объясняется кризисными явлениями в стране в 2010 г. по сравнению с 2009 г. С 2009 г. по предприятию наблюдается значительное превышение объема товарной продукции над объемом реализованной продукции. В конце 2009 г. и в 2010 г. наблюдается несвоевременность платежей, рост дебиторской, и как следствие кредиторской задолженности по предприятию.

В то же время по отдельным товарным группам наблюдается рост товарной продукции:

«Гидравлические экскаваторы» - темп роста объема товарной продукции в 2010 г. по сравнению с 2008 г. составил 1,3 %, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. составил 6,2%

«Полноповоротные экскаваторы» - темп роста объема товарной продукции в 2010 г. по сравнению с 2009 г. составил 0,1 %, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. составил 2,6%;

«Гусеничные экскаваторы» - темп роста объема товарной продукции в 2010 г. по сравнению с 2009 г. составил 261,6 %, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. составил 19,6 %

«Быстросменные адаптеры для экскаваторов» - темп роста объема товарной продукции в 2010 г. по сравнению с 2009 г. составил 8,9 %, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. составил 16,3%

«Грейферы для экскаваторов» - темп роста объема товарной продукции в 2010 г. по сравнению с 2009 г. составил 12,2 %, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. составил 28,6%;

«Захват для блоков для экскаваторов» - темп роста объема товарной продукции в 2010 г. по сравнению с 2008 г. составил 36,0 %, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. составил 5,6%. Таким образом, можно предположить о проблемах планирования товарной стратегии и ассортимента, так как при общем спаде товарной продукции в отдельных товарных группах произошел рост объема товарной продукции. В таблице 2.3 представлены прибыльность и рентабельность по ассортименту.


Таблица 2.3 - Прибыльность и рентабельность по ассортименту

Наименование товарных групп

Объем реализации млн руб.

Себестоимость, млн.руб.

Прибыль от продажи, млн.руб.

Рентабельность продаж, %


2009 г.

2010 г.

2011 г.

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Цепные многоковшовые экскаваторы

36,8

39,5

37,4

34,8

37,2

36,2

2,0

2,3

1,2

5,7

6,2

3,3

Роторные многоковшовые экскаваторы

16,4

26,6

16,2

15,4

25,1

15,3

1,0

1,5

0,9

6,5

6,0

5,9

Гидравлические экскаваторы

101,2

89,7

104,1

89,2

80,1

97,6

12,0

9,6

6,5

13,5

12,0

6,7

Одноковшовые экскаваторы

63,2

93,9

34,2

58,4

84,2

32,8

4,8

9,7

1,4

8,2

11,5

4,3

Полноповоротные экскаваторы

28,4

28,3

29,1

27,6

27,3

28,1

0,8

1,0

1,0

2,9

3,7

3,6

Неполноповоротные экскаваторы

41,6

59,4

19,5

39,2

56,4

18,4

2,4

3,0

1,1

6,1

5,3

6,0

Экскаваторы-погрузчики

94,3

91,1

94,2

86,2

84,9

89,6

8,1

6,2

4,6

9,4

7,3

5,1

Экскаваторы-бульдозеры

64,8

49,2

69,7

61,2

46,2

66,5

3,6

3,0

3,2

5,9

6,5

4,8

Экскаваторы траншейные цепные

59,2

64,2

45,4

56,8

61,2

43,4

2,4

3,0

2,0

4,2

4,9

4,6

Гусеничные экскаваторы

66,2

87,1

79,2

61,2

81,3

75,8

5,0

5,8

3,4

8,2

7,1

4,5

Пневмоколесные экскаваторы

44,2

78

48,7

39,3

73,6

46,4

4,9

4,4

2,3

12,4

6,0

5,0

Мини-экскаваторы

164,2

89,1

69,1

144,9

81,6

65,2

19,3

7,5

3,9

13,3

9,2

6,0

Мини-погрузчики

139,2

74,8

97,6

122,8

67,4

91,2

16,4

7,4

6,4

13,4

11,0

7,0

Коммунальные машины ВТЗ

131,5

89,3

101,2

119,2

81,1

96,4

12,3

8,2

4,8

10,3

10,1

5,0

Навесное оборудование экскаваторов

Гидромолот

28,9

32,2

18,1

27,9

31,1

17,3

1,0

1,1

0,8

3,6

3,5

4,6

Гидробур

9,5

14,1

6,9

8,6

13,2

6,3

0,9

0,9

0,6

10,5

6,8

9,5

Вибропогружатель

13,2

18

9,4

11,5

16,5

8,6

1,7

1,5

0,8

14,8

9,1

9,3

Гидроножницы

1,5

1,9

1,8

1,4

1,6

1,6

0,1

0,3

0,2

7,1

18,8

12,5

Узкий экскаваторный ковш

173,4

96,2

113,2

147,6

87,2

105,4

25,8

9,0

7,8

17,5

10,3

7,4

Цепной траншеекопатель для экскаваторов

211,7

76,5

122,3

175,6

67,6

109,8

36,1

8,9

12,5

20,6

13,2

11,4

Быстросменный адаптер для экскаваторов

11,4

9,9

21,4

9,6

8,9

20,4

1,8

1,0

1,0

18,8

11,2

4,9

Грейферы для экскаваторов

0,6

0,5

0,9

0,4

0,4

0,8

0,1

0,1

0,1

23,8

13,6

12,5

Тилт-ротатор для экскаваторов

0,5

0,1

0,8

0,4

0,1

0,7

0,1

0,0

0,1

28,2

6,6

14,3

Захват для блоков для экскаваторов

1,3

0,8

1,9

1,1

0,7

1,7

0,2

0,1

0,2

18,2

8,7

11,8

Отвал поворотный для экскаваторов

19,5

14,1

17,3

16,2

12,4

15,2

3,3

1,7

2,1

20,4

13,7

13,8

Щетка уборочная для экскаваторов

8,2

6,9

9,8

7,2

6,3

8,8

1,0

0,6

1,0

13,2

8,7

11,4

Щетка с бункером для экскаваторов

6,9

5,4

4,5

5,9

4,9

4,1

1,0

0,5

0,4

16,9

10,2

9,8

Паллетные вилы для экскаваторов

1,2

1,6

1,8

0,9

1,4

1,6

0,3

0,2

0,2

33,3

14,3

12,5

Быстросменный адаптер для экскаваторов

2,1

2,7

2,3

1,7

2,2

2,1

0,4

0,5

0,2

23,5

22,7

9,5

Захват для круглого леса для экскаваторов

19,8

8,3

18,8

16,9

7,4

17,7

2,9

0,9

1,1

17,2

12,2

6,2

Итого

1560,9

1249,6

1196,8

1389,2

1149,6

1125,0

171,7

100,0

71,8

12,4

8,7

6,4



На основании таблицы 2.3 можно сделать вывод о том, что рентабельность продаж в общем снизилась с 12,4 % в 2009 г. до 6,4 в 2011 г. Снижение рентабельности связано с изменением объема прибыли, реализованной продукции и ростом себестоимости. Рост себестоимости связан с ростом цен на материалы и энергоносители.

Максимальном объем реализованной продукции в 2009 г. был по ассортименту «Цепные траншеекопатели для экскаваторов», при этом рентабельность составила 20,6%, максимальная рентабельность 33,3 % в 2009 г. наблюдалась по номенклатуре «Паллетные вилы для экскаваторов», в то же время объем реализованной продукции составил 1,2 млн. руб.

Максимальном объем реализованной продукции в 2010 г. был по ассортименту «Узкий экскаваторный ковш», при этом рентабельность составила 10,3%, максимальная рентабельность 22,7 % в 2010 г. наблюдалась по номенклатуре «Быстросменные адаптеры для экскаваторов», в то же время объем реализованной продукции составил 2,7 млн. руб.

Максимальном объем реализованной продукции в 2011 г. 122,3 млн. руб. был по ассортименту «Цепные траншеекопатели для экскаваторов», при этом рентабельность составила 11,4%, максимальная рентабельность 14,3 % в 2009 г. наблюдалась по номенклатуре «Тилт-ротатор для экскаваторов», в то же время объем реализованной продукции составил 0,8 млн. руб.

Ассортимент, по которому наблюдается как максимальный объем продаж, так и максимальная рентабельность продаж относится к группе навесное оборудование экскаваторов.

Сбыт продукции осуществляется предприятием как посредством прямой реализации, так и при помощи посредников: в 2011 г. через торговый дом ООО «Спецтехника - Группа ГАЗ» было реализовано 15,3% продукции на внутреннем рынке страны и 32,9% составил экспорт на внешние рынке, прямая реализация составила 51,8% и была направлена только на внутренние рынки России, что говорит о необходимости развития каналов сбыта.

Составим нормативные динамические ряды для определения этапа жизненного цикла предприятия, учитывая, что характерно:

для этапа зарождения


Тп < Тзп < Тмз < Тсс


где Тп - объем прибыли, руб.;

Тзп - объем фонда заработной платы, руб.;

Тмз - объем материальных затрат, руб.;

Тсс - полная себестоимость, руб.


для стадии юности Тзп < Тсс< Тмз< Тп

для стадии зрелости Тп < Тсс< Тзп < Тмз

для стадии спада Тп< Тзп< Тмз < Тсс


Таблица 2.4 - Исходные данные ОАО «Тверской экскаватор»

Период

Тп

Тзп

Тмз

Тсс

Тв

2009 г.

171,7

180

1049,2

1389,2

1560,9

2010 г.

100

217

772,6

1149,6

1249,6

2011 г

71,8

238

727,0

1125,0

1196,8


Из таблицы 2.4 можно сделать вывод о том, что, рост объема продаж замедляется, усиливается конкуренция, прибыль снижается. При модернизации продукта и или рыночных сегментов возможно продление данной стадии.

Таким образом, для анализируемого предприятия наблюдается переход от стадии зрелости к стадии спада.

Рынок на данном этапе сильно сегментирован, предприятия стараются удовлетворить все возможные потребности.

Именно на этом этапе вероятность повторного технологического совершенствования или модификация товара наиболее эффективна. Главная задача предприятия на данном этапе - сохранить, а по возможности расширить свою долю рынка и добиться устойчивого преимущества над прямыми конкурентами.

Основные проблемы по разработке рыночной стратегии и планирования ассортимента продукции на предприятии ОАО «Тверской экскаватор» представлены на рисунке 2.2.












Рисунок 2.2 - Основные проблемы стратегии продвижения товара на предприятии ОАО «Тверской экскаватор»


2.4 Анализ рыночной стратегии предприятия ОАО «ТВЭКС»


Рынок предприятия на настоящий момент сегментирован по назначению и мощности оборудования: экскаваторы, погрузчики, навесное оборудование. В деятельности производственных компаний ограничивающим фактором компании и причиной сегментирования рынка является ограниченность ресурсов компании. Действительно, компания не способна производить все возможные виды продукции, пусть даже в определенном секторе интересов потребителей. Однако, стоит учитывать производственный характер деятельности предприятия ОАО «Тверской экскаватор» на рынке.

Таким образом, направления деятельности фирмы, касающиеся специализированного производства и продажи строительного оборудования, требуют жесткой сегментации, и не относятся к массовому рынку.

Покупателями в данной области являются юридические лица: крупные акционерные общества: ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», ОАО «Челябинский металлургический комбинат», ОАО «Уральская сталь», ОАО «Выксунский метал-лургический завод», «Газпром», ОАО «Энергосбыт»; муниципальные предприятия коммунального хозяйства.

Проведем анализ деятельности предприятия ОАО «Тверской экскаватор» используя модель «Продукт - Рынок».

Сегментирование рынка (клиентов) проводим по такому признаку, как крупные акционерные общества, муниципальные предприятия коммунального хозяйства, частные строительные фирмы.

Учитывая характер деятельности рассматриваемой компании на рынке, продукты подразделяем на 5 основных направлений: 1) продажа крупногабаритных экскаваторов; 2) Продажа мини-экскаваторов 3) Продажа погрузчиков 4). Коммунальные машины, 5) Навесное оборудование

Рассматриваемые рынки сбыта продуктов и услуг находятся на этапе зрелости.

В представленной матрице (таблица 2.5) рентабельность того или иного направления различна. Уровень рентабельности выше на рынке предоставления бакалеи, хотя при этом рынок имеет более низкую рентабельность, но высокий уровень прибыли обусловлен масштабом продаж. Как видно из матрицы «Продукт-Рынок» основная доля продаж приходиться на сектор продаж крупногабаритных машин в секторе покупателей крупных акционерных обществ, связанных с добычей природных ресурсов.

Таблица 2.5 - Матрица «Продукт-Рынок»

       Покупатели   Продукты

Крупные акционерные общества по добыче и переработке природных ресурсов

Крупные строительные фирмы

Частные строительные фирмы

Муниципальные предприятия коммунального хозяйства

Всего объем продаж по продуктам, %

продажа крупногабаритных экскаваторов

++ 20%

+ 8%

+ 9%

+ 5,2%

42,2%

Продажа мини-экскаваторов

+ 1%

+3,8%

+ 4%

+ 3%

11,8%

Продажа погрузчиков

+++2%

++ 1,4%

++ 2,3%

+++ 2,2%

7,9%

Коммунальные машины

0%

++ 2%

++ 3%

++ 3,5%

8,5%

Навесное оборудование

+++ 6%

7%

+++ 5%

+++ 11,6%

29,6%

Всего объем продаж по покупателям, %

29%

22,2%

23,3%

25,5%

100%


Разные уровни прибыльности в пределах одного рынка определяется наличием скидок постоянным клиентам и корпоративных скидок (как удерживающий фактор).

Все продуктово-рыночные комбинации являются значимыми для предприятия. С точки зрения укрупненного анализа проблемных комбинаций не наблюдается, в то же время анализ товарного ассортимента по номенклатуре свидетельствует о том, что присутствует реализация продукции с низким уровнем рентабельности.

Модель пяти сил М. Портера отображает основные, влияющие на деятельность предприятия, факторы современной конкуренции. Главным преимуществом этой модели являются ее гибкость и универсальность. Она универсальна, поскольку применима к любой организации с любой формой собственности, как своей, так и конкурентной.

Оценочная характеристика влияния по всем пяти силам представлена в таблицах 2.6-2.11.


Таблица 2.6 - Конкуренция среди продавцов

Показатели

Важность, о.е.

Степень влияния на бизнес

Взвешенная оценка




0

1

2

3

4

5

6


1

Увеличение рыночной доли

0,10




4




0,4

2

Изменение ценовой политики

0,06




3




0,18

3

Повышение качества продукции

0,06




3




0,18

4

Создание инфраструктуры распределения и сбыта продукции

0,06




3




0,18

5

Нововведения

0,10





4



0,4

6

Число конкурентов

0,06





4



0,24

7

Номенклатура продукции

0,10





4



0,4

8

Темп роста отрасли

0,06




3




0,18

9

Снижение издержек производства

0,10




3




0,3

10

Барьеры на входе

0,05





4



0,2

11

Уровень спроса по отношению к мощности

0,05




3




0,15

12

Укрупнение капитала через слияние или погашение

0,05


1






0,05

13

Степень насыщения потребительского спроса

0,05





4



0,2

14

Доступ к информации

0,10




3




0,3


ИТОГО:

1








3,36


Таблица 2.7 - Угроза появления товаров-заменителей

Показатели

Важность, о.е.

Степень влияния на бизнес

Взвешенная оценка




0

1

2

3

4

5

6


1

Относительная цена

0,20




3




0,6

2

Стоимость переориентации на товар-заменитель

0,10




3




0,3

3

Лояльность покупателей к товару-заменителю

0,20





4



0,8

4

Новизна продукции

0,20





4



0,8

5

Рекламная атака на потребителей

0,20






5


1

6

Улучшение качества обслуживания

0,10





4



0,4


ИТОГО:

1








3,9

Таблица 2.8 - Влияние поставщиков

Показатели

Важность, о.е.

Степень влияния на бизнес

Взвешенная оценка




0

1

2

3

4

5

6


1

Степень дифференциации продукции поставщиков

0,11




3




0,33

2

Покупатели не являются важными клиентами

0,11




3




0,33

3

Сравнительный уровень затрат поставщиков и производителей

0,15




3




0,45

4

Важность продукции поставщиков в производстве производителя товаров/услуг

0,15




3




0,45

5

Конкуренция среди поставщиков

0,11




3




0,33

6

Концентрация поставок

0,11




3




0,33

7

Ценовая политика

0,15



2





0,3

8

Качество и условия поставки

0,11





4



0,44


ИТОГО:

1








2,96


Таблица 2.9 - Влияние потребителей

Показатели

Важность, о.е.

Степень влияния на бизнес

Взвешенная оценка




0

1

2

3

4

5

6


1

Число покупателей

0,10




3




0,3

2

Давление на цены с целью их снижения

0,10



2





0,2

3

Требования к более высокому качеству

0,10





4



0,4

4

Требование гарантий на послепродажную эксплуатацию

0,10




3




0,3

5

Степень однородности продукта

0,10





4



0,4

6

Важность продукта для покупателя

0,10





4



0,4

7

Платежеспособность покупателей

0,20






5


1

8

Информированность потребителя о продукте и фирме

0,20





4



0,8


ИТОГО:

1








3,8


Таблица 2.10 - Угроза появления новых конкурентов

Показатели

Важность, о.е.

Степень влияния на бизнес

Взвешенная оценка




0

1

2

3

4

5

6


1

Потребность в капитале

0,10




3




0,3

2

Степень дифференцированности продукции

0,10



2





0,2

3

Доступ к каналам распределения

0,20






5


1

4

Доступ к производственному опыту и секретам производства

0,20





4



0,8

5

Государственная политика регулирования отрасли бизнеса

0,20




3




0,6

6

Отраслевые преимущества для действующих организаций

0,10






5


0,5

7

Наличие неудовлетворенного спроса

0,10





4



0,4


ИТОГО:

1








3,8


Рисунок 2.3 - Модель М.Портера


Наибольшее отрицательное воздействие на организацию оказывают:

конкуренция среди продавцов - 3,8;

влияние потребителей - 3,8;

влияние товаров-заменителей - 3,9.

Для анализа стратегической позиции используем практическую модель SPACE (пространственной) матрицы с координатными осями, отражающими факторы внешней и внутренней среды, использующие в качестве стратегических параметров:

стратегический потенциал, СП

условия бизнеса, характеризующие состояние макро- и операционной среды, УБ

конкурентные преимущества, КП

привлекательность отрасли, ПО

Местонахождение вектора стратегической позиции организации позволяет не только охарактеризовать стратегическое состояние организации по отношению к выбранным целям в настоящий момент, но и дать рекомендации о дальнейших действиях.

Для этого важно правильно указать в пространстве координат выбранную Миссию организации и оценить удаленность текущей стратегической позиции от координат вектора Миссии.

Чтобы определить координаты положения вектора миссии необходимо установить взаимосвязь четырех стратегических параметров матрицы SPACE с содержанием Миссии.

Проанализируем соответствия между ключевыми факторами Миссии и стратегическими параметрами матрицы SPACE.

Чем выше потребительские свойства продукции, тем больше должны быть конкурентные преимущества и выше стратегический потенциал.

Построим два вектора:

текущее стратегическое положение компании (I);

стратегическое положение компании при следовании текущей стратегии конкурентной борьбы (II).

Результаты оценки стратегических показателей представлены в таблицах 2.11 - 2.14.

Стратегические показатели матрицы SPACE текущего положения компании


Таблица 2.11 - Привлекательность отрасли (ПО)

Показатели стратегических параметров

Важность для рыночных условий, о.е.

Степень влияния на бизнес

Взвешенная оценка



0

1

2

3

4

5

6


Государственная политика

0,02




3




0,06

Уровень и цикличность спроса

0,05






5


0,25

Степень обновления технологий










Размер рынка (количество продаж в общей их стоимости)

0,10






5


0,5

Емкость рынка

0,10







6

0,6

Темпы роста рынка

0,10







6

0,6

Возраст рынка

0,06




3




0,18

Уровень входных барьеров на рынок

-









Структура рынка (в отношении конкуренции)

0,06







6

0,36

Структура покупателей (однородная или дифференцированная)

0,07







6

0,42

Степень дифференциации продукции

0,03





4



0,12

Эластичность спроса по цене

0,08






5


0,4

Количество конкурентов и динамика конкуренции

0,10







6

0,6

Зависимость от покупателей

0,10







6

0,6

Зависимость от поставщиков

0,05





4



0,2

Зависимость от производителей товаров-заменителей

0,03





4



0,12

Угроза появления потенциальных конкурентов

0,07





4



0,28

ИТОГО РУ

1,00








РУ = 3,34


Таблица 2.12 - Конкурентные преимущества (КП)

Показатели стратегических параметров

Важность для рыночных условий, о.е.

Степень влияния на бизнес

Взвешенная оценка



0

1

2

3

4

5

6


Новизна товара/услуги

0,04





4



0,16

Новизна способа производства










Низкая цена

0,02



2





0,4

Наличие цепочки ценности фирмы










Наличие цепочки ценности вне фирмы










Эксплуатационные характеристики

0,04







6

0,24

Надежность

0,10







6

0,6

Удобство (простота) в эксплуатации

0,10







6

0,6

Низкие издержки в эксплуатации










Дизайн

0,03





4



0,12

Безопасность

0,09







6

0,54

Упаковка и др.










Профессионализм персонала

0,05







6

0,3

Вежливость персонала

0,05







6

0,3

Коммуникации персонала

0,05







6

0,3

Инициативность персонала

0,02






5


0,1

Доставка

0,06







6

0,36

Установка

0,06







6

0,36

Кредитование

0,07







6

0,54

Обслуживание










Гарантии










Реклама

0,06







6

0,36

Имидж

0,06






5


0,3

Торговая марка

0,07







6

0,42

Public relations

0,03







6

0,18

ИТОГО КП

1,00








КП=3,84


Таблица 2.13 - Условия бизнеса (УБ)

Показатели стратегических параметров

Важность для рыночных условий, о.е.

Степень влияния на бизнес

Взвешенная оценка




0

1

2

3

4

5

6


Уровень инфляции

0,10



2





0,20

Темпы экономического роста

0,08




3




0,24

Политическая стабильность

0,08





4



0,32

Государственные расходы на НИОКР

0,07





4



0,28

Соответствие законодательной базы условиям рыночной деятельности

0,10






5


0,5

Уровень социальной защищенности населения

0,05



2





0,1

Государственная политика по защите окружающей среды

0,05



2





0,1

Государственная политика по защите прав интеллектуальной собственности

0,10







6

0,6

Влияние антимонопольного регулирования

0,10




3




0,3

Влияние профсоюзов на деятельность предприятия

0,07



2





0,14

Влияние государства на регулирование внешнеэкономической деятельности

0,04



2





0,08

Эффективность управления государством

0,10




3




0,3

Тенденции демографического роста

0,04



2





0,08

Государственная политика экспорта (импорта) продукции

0,02



2





0,09

ИТОГО УБ

1,00








УБ= 3,28


Таблица 2.14 - Стратегический потенциал (СП)

Показатели стратегических параметров

Важность для рыночных условий, о.е.

Степень влияния на бизнес

Взвешенная оценка



0

1

2

3

4

5

6


Наличие четких целей и эффективность реализации выбранной стратегии

0,15







6

0,9

Соответствие организационной структуры

0,15







6

0,9

Эффективность управления

0,10






5


0,5

Квалификация персонала

0,10







6

0,6

Уровень производственно-технологического потенциала

0,07






5


0,35

Эффективность систем маркетинга и сбыта

0,15







6

0,9

Обеспеченность информационными ресурсами

0,15






5


0,75

Обеспеченность временными ресурсами

0,05




3




0,15

Обеспеченность финансовыми ресурсами

0,05





4



0,32

ИТОГО СП

1,00








СП= 5,37


По результатам оценки стратегического положения компании вычисляются координаты векторов стратегической позиции на модели SPACE для двух векторов (таблица 2.15).


Таблица 2.15 - Координаты векторов стратегических позиций

Координаты вектора

Текущее положение компании

Миссия конкурентной борьбы

Х

1,18

1,18

У

2,65

3,1


Текущее стратегическое положение компании (рисунке 2.4) находится в точке, которая говорит о не очень благоприятных внешних условиях и невысоких конкурентных преимуществах.

Рисунок 2.4 - Матрица SPACE


Положение вектора стратегической позиции ОАО «Тверской экскаватор» в настоящее время не соответствует направлению и развитию выбранных стратегических ориентиров.

Анализируя взвешенные оценки стратегических параметров, следует, поднимать имидж предприятия, наращивать производственные мощности, развивать рынок (развивать систему сервисного обслуживания).


3. НАПРАВЛЕНИЕ совершенствования РЫНОЧНОЙ стратегии предприятиЯ ОАО «Тверской ЭКСКАВАТОР»


.1 Основные направления совершенствования рыночной стратегии на предприятии ОАО «ТВЭКС»


На основе анализа показателей деятельности предприятия можно сделать вывод о необходимости принятия мер по совершенствованию стратегии продвижения товара на предприятии ОАО «Тверской экскаватор»:

внедрение автоматизированной системы планирования ассортимента;

разработка и внедрение интернет - магазина;

внедрение дилерской сети;

внедрение системы лизинга при реализации продукции.

Внедрение информационной системы планирования KonSi Assortment Optimization позволит оптимизировать планы по товарному ассортименту. KonSi Assortment Optimization применяется для определения оптимального списка товаров в ассортименте компании для получения высоких результатов, а также планирования закупок c учетом оборачиваемости и финансовой отдачи товарных групп при различной ассортиментной политике. На основе вычисленных финансовых показателей при анализе продаж товаров за период времени поддерживается процедура оценки объемов закупки товаров на следующий период. Режим "Что если"- "What -if" позволяет оценить объем закупки и продаж товаров при ожидаемом коэффициенте оборочиваемости в следующем периоде времени.

Проектирование ассортиментной политики поддерживается на основе разработки различных способов сегментирования товаров и анализа продаж. При анализе продаж допускается выделение товарных сегментов на основе текстовых признаков - бренды, поставщики, страны, товарных группы, и т.д. Большое значение для оптимальной ассортиментной политики имеет возможность разделение изучаемого ассортимента по диапазоном числовых значений анализируемых показателей. Можно выделить группы товаров по доходности - торговой наценке, оборачиваемости, ценовых диапазоном и т.д. Проектирование ассортиментной политики выполняется аналитиком на основе тщательного анализа принадлежности товаров к различным сегментам, оценки финансовых показателей продаж в каждом товарном сегменте.

Программа поддерживает несколько вариантов проведения ABC анализа продаж. Продажи товаров могут быть разделены на классы ABC по значению выбираемого числового показателя. Допускается выбор различных показателей для графика кривой Лоренца. Практикуется метод выделения классов ABC на основе коэффициента отдачи - отношения показателя прибыли к объему запаса. Вычисляются финансовые показатели движения товаров по выделенным ABC классам. Проводится сопоставление кривых Лоренца для текущего и планового периода формирования ассортиментной политики.

В тех случаях когда требуется учитывать устойчивость продаж при анализе продаж может быть проведена классификация ABC-XYZ. Классы XYZ соответствуют различным уровням устойчивости продаж. Для определения устойчивости продаж при проектировании ассортиментной политики целесообразно использовать специализированную программу прогнозирования - KonSi-FOREXSAL. Данная программа позволяет оценить погрешности построения прогнозов продаж для трендовых и сезонных рядов. Оценки точности прогнозов используются для разделения товаров на классы XYZ.

Дополнительно к финансовым показателям для анализа продаж товаров может быть использованы различные качественные и количественные параметры товаров. Параметры подбираются так, чтобы они позволили оценить потенциал продаваемости товаров. Совместно с финансовыми показателями оценки потенциала позволяют выделить стратегические группы товаров. Анализ продаж стратегического положения отдельных товаров в ассортименте позволяет принять обоснованные решения по рационализации ассортимента.

На вход программы подаются данные о движении товаров за изучаемый период времени. Данные предоставляются в количественном и стоимостном выражении. Указывается остаток товаров на начало и конец периода, приход и продажи товаров. Для каждого товара можно указать его принадлежность к различным товарным сегментам ( товарным группам). Допускается привлекать различные числовые показатели, которые описывают условия анализа продаж и поставки товаров , например, число клиентов покупающих товар, или ожидаемое время поставки товара, или число конкурентов, у которых данный товар есть в продаже.

При разработке ассортиментной политики вычисляются финансовые показатели торговли товарами:

прибыль;

средний остаток по складу;

оборачиваемость;

период оборачиваемости;

продаваемость;

отдача инвестиций в запас и т.д.

Вычисленные финансовые показатели движения товаров используются для оценки продаж в различных товарных группах и сегментах при разработке ассортиментной политики.

Для глубокого анализа продаж товарного ассортимента при разработке ассортиментной политики могут быть выбраны два финансовых показателя.
Для каждого показателя может быть проведен собственный ABC анализ. В результате может быть построена матрица ABC-ABC содержащая 9 классов. Для каждого класса может быть назначена своя ассортиментная политика.

Для выделенных групп товаров (товарных сегментов или классов) могут быть назначены эффективные ассортиментные политики управления. Аналитик формулирует ассортиментную политику управления для выделенного сегмента товаров. Следуя принятой ассортиментной политике управления, аналитик выполняет закупку товаров и проводит изучение текущих запасов. Принадлежность товаров к различным ассортиментным политикам может пересматриваться с учетом изменений в торговом процессе.

Использование интернет магазина также позволит увеличить товарооборот.


Таблица 3.1 - Смета затрат на использование интернет магазина для предприятия ОАО «Тверской экскаватор»

Наименование затрат

Затраты в месяц, руб.

Затраты в год, руб.

Затраты на создание интернет-магазина*

-

21600

Обслуживание хостинга*

150

1800

Итого затрат


23400

Доплата менеджеру за ведение и обновление информации в интернет магазине

4400

52800

Налоги на ФОТ


17952

Всего затрат


94152

* - данные ООО «Web-студия», г. Тверь


Удачный web-сайт - это в высшей степени эффективный инструмент торговли - он способен захватывать внимание аудитории.

Пользователь посещая интернет-магазин решает ряд задач. Во-первых, изучает список товаров, находящихся на складе. Содержимое склада представляется обычно в виде иерархической древовидной структуры, базовыми элементами которой являются группы товаров. Щелкнув мышью на группе, она разворачивается, открывая список подгрупп или конкретных изделий определенного типа. Иногда покупатель может посмотреть картинку с изображением товара и его характеристики, а также добавить его в свою корзинку.

Наполнив корзинку, клиент отдает команду «Выполнить заказ» и выбирает удобную для него форму оплаты.

Если он совершает покупку в магазине впервые, то его обычно просят указать некоторые сведения о себе - имя, телефон, адрес и др. Корпоративный покупатель сообщает название предприятия, номер расчетного счета, имя и телефон контактного лица. На этом этапе покупателю присваивается определенный идентификационный код. Это делается для того, чтобы когда он зайдет в магазин в следующий раз, всю указанную выше информацию можно будет не вводить - достаточно указать свой код. Далее осуществляется расчет и непосредственная передача товара клиенту.

Существуют разнообразные формы оплаты: за наличный расчет курьеру при доставке, по безналичному расчету (для организаций), банковским переводом, электронные платежи, оплата наложенным платежом либо почтовым и телеграфным переводом.

Существуют следующие способы доставки заказа: курьерскими службами, обычной почтой, либо авиапочтой по России, странам ближнего и дальнего зарубежья, самовывозом и другие способы доставки.

Так как интернет магазин предприятия ИП Яковлев Д.М. не планируется подключать к автоматизированный системе учета, то требования безопасности к интернет-магазину можно ограничить:

идентификацией, когда при входе в некоторые разделы, где находится приватная информация, требуется вводить логин и пароль;

ограничением времени ожидания. Если после ввода логина и пароля длительное время (более 20 минут) не производить никаких действий и переходов по сайту - сессия работы закрывается, и придется повторно вводить логин и пароль.

В магазине можно достаточно удобно организовать поиск нужной продукции. Если в данный момент товара не оказывается на складе, есть возможность оставить заявку.

Для совершения покупки заинтересовавших товаров, их нужно положить в корзину для покупок. Товар помещается в корзину нажатием кнопки «Купить», и будет возможно продолжить выбор или перейти в корзину для дальнейшего оформления заказа.

Нажатие кнопки «Купить» ни к чему не обязывает. Всегда можно удалить товар из корзины, отложить его для последующей покупки или вообще не делать заказ.

Посмотреть содержимое корзины можно в любой момент нажатием кнопки «Просмотр корзины» в заголовке окошка корзины или пиктограммы с изображением пользовательской корзины в правом верхнем углу экрана.

В корзине можно увидеть несколько подразделов:

выбрано (список товаров для оформления заказа);

предрелизы (оформляются отдельным заказом);

отложено (для последующих заказов).

Любой товар, находящийся в корзине, можно:

отложить для последующей покупки;

изменить количество заказываемых экземпляров;

вернуть товар из списка отложенных для включения в заказ;

удалить из корзины.

Нажатием кнопки «Оформить заказ» начинается процесс оформления заказа.

Оформление состоит из пяти шагов:

идентификация (ввод логина и пароля; шаг пропускается, если покупатель предварительно ввел свой логин и пароль).

выбор адреса доставки (можно ввести новый адрес или использовать один из ранее введенных);

выбор способа доставки (возможные варианты - почта, авиапочта, курьерская доставка, экспресс-почта TNT, само вывоз).

выбор способа оплаты (возможные варианты: почтовый или банковский перевод, кредитная карта, наличными курьеру, наложенный платеж, различные виды электронных платежей);

подтверждение заказа (присвоение заказу номера и прием в обработку).

На любом шаге можно вернуться назад и внести исправления в параметрах заказа. На пятом шаге необходимо проверить все данные и подтвердить заказ, отметив признак «Я понимаю и принимаю эти условия» и, нажав кнопку «Подтвердить заказ».

Только после подтверждения заказа на пятом шаге заказ считается принятым.

Заказу присваивается номер, и по e-mail клиенту отправляется уведомление о принятии заказа.

Кроме того, на пятом шаге возможно сделать отметку, чтобы параметры этого заказа использовались в дальнейшем для «заказа за 1 шаг».

Это позволит использовать сокращенный способ оформления заказа, пропуская шаги 2-4.

Без такой отметки в качестве параметров «заказа за 1 шаг» будут использовать параметры предыдущего заказа.

Если заказ должен быть доставлен за пределы Российской Федерации, то адрес доставки должен быть написан латиницей.

При расчете суммарной стоимости заказа не учитывается таможенная пошлина, которую могут потребовать таможенные службы страны. Размер таможенной пошлины определяется внутренними правилами страны проживания покупателя, а вероятность того, что ее потребуют заплатить, достаточно велика.

Для заказов, пересылаемых в пределах Российской Федерации, очень важно правильное указание региона, который используется при расчете стоимости доставки. Для исключения возможных ошибок регион доставки определяется по почтовому индексу, который указывается при вводе нового адреса.

Стоимость заказа складывается из двух частей: стоимости товаров в корзине и стоимости доставки.

После ввода всех необходимых параметров заказа, заказ подтверждается. И сообщаются для проверки все параметры заказа - адрес получателя, способы формирования, оплаты и доставки, а также подробный состав заказа - с полным расчетом его стоимости и стоимости доставки.

После того, как нажата кнопка «подтвердить заказ», покупателю сообщаются идентификационный номер заказа и действия, которые потребуются для оплаты и получения заказа.

Если по каким-то причинам необходимо аннулировать какую-либо товарную позицию из оформленного и принятого в обработку заказа, то нужно отправить письмо с указанием номера заказа и аннулируемого товара по электронному адресу ОАО «Тверской экскаватор».

Лизинг - один из наиболее эффективных финансовых инструментов, стимулирующий предприятия обновлять и приобретать основные средства, не отвлекая при этом собственные ресурсы. Заключив договор лизинга, Лизингополучатель получает право аренды оборудования, автотранспорта и иного движимого и недвижимого имущества на фиксированный период. При этом право собственности на предмет лизинга сохраняется за Лизингодателем до момента, пока Лизингополучателем не будут выполнены обязательства по оплате лизинга.

Преимущества лизинга:

лизингополучатель освобождается от уплаты налога на имущество в течение всего срока пользования оборудования;

после окончания срока лизинга, оборудование переходит в собственность Лизингополучателя по остаточной стоимости;

лизинговые платежи включаются в состав себестоимости реализованной продукции, работ и услуг, тем самым, уменьшая налогооблагаемую базу по налогу на прибыль;

имущество, приобретаемое по лизингу, защищено от притязаний третьих лиц.

В связи с высокой стоимостью выпускаемого оборудования предприятие ОАО «Тверской экскаватор» может внедрить систему лизинга.

Одним из способов расширения рынка сбыта продукции является организация дилерской сети.

Отдел маркетинга ОАО «Тверской экскаватор» составил список потенциальных дилеров и провел с ними переговоры, в результате которых предварительное согласие на такой вид деятельности выразили следующие организации и предприятия: ИП Даринов Г.В. (г. Баку), ООО «Аркон» (г. Одинцово), ОАО «Владимирский электромашиностроительный завод» (г. Владимир), ООО «Арес» (г. Екатеринбург).

Предлагается организовать через дилерскую сеть сбыт продукции.

Калькуляция себестоимости представлена в таблице 3.2.


Таблица 3.2. - Калькуляция полной себестоимости на выпуск 1 шт. экскаватора ЕК-8-20

Элемент затрат

Затраты, тыс. руб.

Материальные затраты

1298,4

Зарплата

196,8

Отчисления на социальные нужды

82,7

Амортизация ОПФ

0,6

ОПР и ОХР

3,3

Полная себестоимость

1581,8


Себестоимость изделия составляет 1581,8 тыс. руб. за 1 шт.

При реализации данной продукции не используются дилеры. Объем годовых продаж составляет 11 шт. Отпускная цена для покупателей - 1601,4 тыс. руб. за 1 шт.

Отпускная цена для дилеров - 1596,4 тыс. руб. за 1 шт.

Плановая прибыль от продажи 1 единицы изделия в случае продажи через дилерскую сеть:

П = 1596,4 - 1581,8 = 14,6 тыс. руб.

Затраты на организацию дилерской сети составляют 26 тыс. руб.:

Командировки для переговоров - 18 тыс. руб.

Составление документов и консультации юриста - 2 тыс. руб.

Командировки для подписания договоров - 6 тыс. руб.


Таблица 3.3 -Планируемая прибыль от сбыта экскаватора

Год

Распространение через собственный отдел сбыта, шт.

Распространение через дилерскую сеть, шт.

Прибыль от реализации по отделу маркетинга, тыс. руб.

Прибыль от реализации по дилерской сети, тыс. руб.

Итоговая прибыль, тыс. руб.

2012

2012

17615,4

22323,6

215,6

4708,2


Прирост прибыли от реализации в 2012г. за счет работы с дилерами составит 4708,2 тыс. руб. (13 шт.).


3.2 Эффективность предложенных мероприятий


Данные по определению экономической эффективности предложенных мероприятий систематизированы в таблицы 3.4.


Таблица 3.4 - Положительные и отрицательные последствия внедрения предлагаемых мероприятий

Мероприятия

Положительные последствия

Отрицательные последствия

Внедрение автоматизированной системы планирования ассортимента

Оптимизация структуры ассортимента

Увеличение затрат на сопровождение программного обеспечения

Разработка и внедрение интернет - магазина

Привлечение новых клиентов

Увеличение затрат на сопровождение программного обеспечения

Внедрение дилерской сети

Привлечение новых клиентов

Увеличение затрат на содержание дилерской сети

Внедрение системы лизинга при реализации продукции

Привлечение новых клиентов. Регулярное поступление денежных средств в счет реализации продукции

Постепенное поступление денежных средств в счет реализации продукции


Влияние проектных мероприятий на чистую прибыль, и использование прибыли представлена в таблице 3.3.


Таблица 3.5 - Образование и распределение дохода (прибыли) предприятия

Источники, виды и направления расходования

Суммы, млн. руб.


Существующий вариант

По проекту

«+» / «- »

Реализованная продукция*

1196,8

2154,2

957,4

Себестоимость продукции*

1125

2025,0

900,0

Прибыль от реализации продукции

71,8

129,24

57,4

Прибыль (убыток) до налогообложения, млн. руб.

25,9

103,3

77,4

Налог на прибыль

5,18

20,7

15,5

Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия

20,7

82,7

62,0

Распределение прибыли, остающейся в распоряжении предприятия:

Выплаты кредитов

1,3

-

- 1,3

Штрафы, пени, неустойки

-

-

-

Дивиденды

8,0

37,2

26,6

Фонд накопления

7,5

29,8

22,3

Фонд потребления

1,7

6,6

4,9

Резервный фонд

2,3

9,1

6,8

* - данные планово-экономического отдела


Внедрение всего комплекса мероприятий позволит повысить прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия на 62 млн. руб.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предлагаемый комплекс мероприятий позволит повысить эффективность стратегии продвижения товара на предприятии ОАО «Тверской экскаватор».

рыночный стратегия предприятие

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


ОАО «Тверской экскаватор» основан 15.08.2000 г.

Ассортиментный ряд выпускаемой продукции:

- цепной многоковшовый экскаватор

роторный многоковшовый экскаватор

гидравлических экскаваторов

одноковшовые экскаваторы

полноповоротные экскаваторы

неполноповоротные экскаваторы

экскаваторы-погрузчики

экскаваторы-бульдозеры

экскаваторы траншейные цепные

гусеничные экскаваторы

пневмоколесные экскаваторы

мини-экскаваторы;

мини-погрузчики;

коммунальные машины ВТЗ;

бульдозеры;

навесное оборудование экскаваторов.

Анализ технико-экономических показателей и стратегии продвижения товара позволил выделить динамику в изменении основных технико-экономических показателей деятельности предприятия, и свидетельствует о наличии негативных факторов развития производства:

выпуск продукции с низким уровнем рентабельности;

отсутствие системы критериев изъятия товаров из производственно-сбытовой программы;

низкий уровень автоматизации планирования ассортимента, и как следствие значительное отклонение плановых показателей от фактических;

неразвитую структуру методов реализации продукции.

На основе анализа можно сделать вывод о необходимости принятия мер по совершенствованию стратегии продвижения товара на предприятии ОАО «Тверской экскаватор».

внедрение автоматизированной системы планирования ассортимента;

разработка и внедрение интернет - магазина;

внедрение дилерской сети;

внедрение системы лизинга при реализации продукции.

Внедрение всего комплекса мероприятий позволит повысить прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия на 62,0 млн. руб.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предлагаемый комплекс мероприятий позволит повысить эффективность рыночной стратегии на предприятии ОАО «Тверской экскаватор».


БИБЛИОГРАФИЯ


1.        Гордон Ян Х. Маркетинг партнерских отношений. Издво “Питер”, Санкт-Петербург, 2001.

.        Жак Горовиц. Сервис и стратегия. Изд-во «Дело и сервис» Москва, 2007г.

3.        Жак-Жак Ламбен. Менеджмент, ориентированный на рынок. Изд-во «Питер» Москва, 2007 год.

4.        Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.;Под ред. С.Д. Ильенковой. - 2-е изд. доп. и перераб. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.

.        Исаев И. И. Управление качеством продукции и сертификация продукции: Учебное пособие. СПб.: Изд. центр СПбГМТУ,2007,186с.

.        Котлер Ф. Маркетинг и Менеджмент. Экспресс-курс, 2-е изд., . Издво “Питер”, Москва-Санкт-Петербург, 2006.

.        Лифиц И. М. Основы стандартизации, метрологии и сертификации: Учебник - М.:Юрайт, 2008. - 285 с.

.        Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

9. Мерлин Стоун, Нейл Вудкок, Лиз Мэчтинбер. Маркетинг, ориентированный на потребителя.

. Нильс-Горон Ольве, Жан Рой, Магнус Веттнер. Оценка эффективности деятельности компании. Издво “Вильямс”, МоскваСанкт-ПетербургКиев, 2004.

. Новодворский В.Д. Бухгалтерская отчетность: составление и анализ / В.Д. Новодворский, Л.В. Пономорева - М.: Бухгалтерский учет, 2005.-80с.

. Ротер Майк. Джон Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы. Издво “Альпина. Бизнес Букс”, Москва,2005.

13.Салиба М. , Фишер К. управление фактора, важными для заказчика. Стандарт и качество. - 2001г., стр. 103-106.

. Салмон Р. Будующее менеджмента. Изд-во «Питер» 2004 год.

. Томпсон Х. Кто увел моего клиента? Выигрышные стратегии формирования и поддержки лояльности клиентов: Пер. сангл. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. - 336 с.

. Майкл Портер. Конкуренция6 Обновленное и расширенное издание. Издательский дом «Вильямс» Москва. Санкт-Петербург. Киев. 2010год.

. П.Дойль и Ф.Штерн. Маркетинг Менеджмент и Стратегии. 4-е издание Издательство Питер 2007 год.

. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А.К. Казанцева. М.: ИНФРА-М, 2008.

. Оценка бизнеса. / Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. - М.: Финансы и статистика, 2009.

. Планирование в условиях рынка: Учеб. пособие / Лапушинская Г.К., Петров А Н. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006.

. Санто Б. Инновация как средство экономического развития: пер. с венгер./ Общ.ред. и вст. ст. Б.В. Сазанова. - М.: Прогресс, 2007.

. Степанов Е.А. Управление персоналом: Персонал в системе защиты информации: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007.

. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2009.

. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И.Волкова и доц. О.В. Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 207.



Приложение


© Copyright 2012-2020, Все права защищены.