s
Sesiya.ru

Управління конкурентною поведінкою підприємства

Информация о работе

Тема
Управління конкурентною поведінкою підприємства
Тип Курсовая работа
Предмет Менеджмент
Количество страниц 57
Язык работы Русский язык
Дата загрузки 2014-05-24 23:12:56
Размер файла 64.9 кб
Количество скачиваний 5
Скидка 15%

Поможем подготовить работу любой сложности

Заполнение заявки не обязывает Вас к заказу


Скачать файл с работой

Помогла работа? Поделись ссылкой

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД
«КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ ВАДИМА ГЕТЬМАНА»
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту







КУРСОВА РОБОТА
на тему «Управління конкурентною поведінкою підприємства»











Київ 2013


ЗМІСТ

Вступ
. Конкурентна поведінка підприємства - сутність, види, чинники впливу, принципи формування
. Система та процес управління конкурентною поведінкою підприємства
. Специфічні особливості управління конкурентною поведінкою підприємства залежно від періоду життєвого циклу
. Методи аналізу та методики оцінки конкурентної поведінки підприємства
. Формування стратегії конкурентної поведінки підприємства на прикладі ТОВ «Шиндлер»
Висновки
Список літератури


ВСТУП

Актуальність теми.
Трансформація економіки України висуває нові вимоги до поведінки підприємств на ринку. Внаслідок того, що ринок перебуває у постійному розвитку, підприємства мають динамічно вирішувати питання оцінки стратегії своєї поведінки.
Поведінка підприємств стикається з протиріччям - з одного боку, відчувається витіснення підприємств з ринку внаслідок зростання потужностей виробництва ринкових лідерів, з другого - прихід до галузі нових підприємств, що призводить до необхідності вирішення широкого спектру питань - від проведення досліджень у галузі до формування стратегії конкурентної поведінки.
На сьогодні далеко не всі вітчизняні підприємства готові до ведення конкурентної боротьби. Навіть маючи конкурентоспроможну продукцію, деякі підприємства не можуть реалізувати цю перевагу через відсутність практики використання всього комплексу засобів конкурентної боротьби та неправильного вибору конкурентної поведінки.
Більшість українських фірм підходять до вибору стратегії конкурентної поведінки швидше стихійно, відповідно до обставин, ніж як до процесу стратегічного планування. Як наслідок, фірми часто змінюють стратегічний курс, що призводить до неможливості досягти високих фінансових результатів, забезпечення подальшого розвитку бізнесу та веде до неконкурентноспроможності як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках, і до краху в майбутньому. Саме тому, необхідність формування та управління конкурентною поведінкою набуває такого вагомого значення.
Аналіз останніх досліджень і публікацій.
Важливу роль у розробці теоретичних аспектів розвитку ринків і конкуренції відіграють праці відомих зарубіжних вчених: Асселя Г., Дойля П., Котлера Ф., Ламбена Ж.-Ж., Портера М., Робінсон Дж., Сміта А., Хайєка Ф., Чемберліна Е., Шумпетера Й. та інших. Дослідження цих проблем дістало своє відображення у працях вчених країн СНД - Азоєва Г., Багієва Г., Книша М., Шамхалова Ф., Юданова А.та інших.
У працях вітчизняних учених - Балабанової Л.В., Бревнова О.О., Бритченко Г.І., Бєлявцева М.І., Войчака А.В., Герасимчука В.Г., Голікова В.І., Мочерного С.В., Подсолонко В.А., Решетілової Т.Б. - приділяється увага формуванню конкурентних переваг вітчизняних підприємств та аспектам добору конкурентних стратегій.
Разом з тим, деякі важливі теоретико-методологічні та прикладні аспекти управління конкурентною поведінкою підприємств ще не дістали належного висвітлення. Потребують подальших досліджень питання впорядкування понятійно-категоріального апарату теорії конкурентної поведінки, конкретизації переліку та послідовності етапів управління конкурентною поведінкою, відпрацювання засобів підтримки та способів підвищення рівня конкурентоспроможності промислового підприємства.
Мета і завдання дослідження.
Метою дослідження є систематизації та узагальнення сучасних теоретичних положень про управління конкурентною поведнікою підприємства.
Для досягнення поставленої мети були визначені такі завдання:
дослідження і узагальнення категоріального базису управління конкурентною поведінкою підприємства;
обґрунтування класифікації видів стратегій конкурентної поведінки підприємств;
дослідження факторів, які впливають на вибір конкурентної поведінки підприємства;
розробка методичних рекомендацій щодо аналізу та методики оцінки конкурентної поведінки підприємства;
формування моделі управління конкурентною поведінкою підприємства для підвищення рівня конкурентоспроможності промислового підприємства.
Об’єктом дослідження обрано сукупність теоретичних, методичних і прикладних питань управління конкурентною поведінкою підприємства.
Предметом дослідження є процес управління конкурентною поведінкою підприємства в сучасних умовах господарювання.
Інформаційну базу дослідження склали державні нормативні документи, законодавчі акти з регулювання та розвитку конкуренції, офіційні статистичні матеріали, дані статистичної та бухгалтерської звітності, матеріали засобів масової інформації, дані соціологічних обстежень, матеріали науково-практичних конференцій та періодичних видань. Теоретичною й методологічною основами даної роботи є фундаментальні положення економічної теорії, наукові праці вітчизняних і закордонних вчених-економістів, які стосуються проблем формування та розвитку конкурентної поведінки підприємства.


1. КОНКУРЕНТНА ПОВЕДІНКА ПІДПРИЄМСТВА - СУТНІСТЬ, ВИДИ, ЧИННИКИ ВПЛИВУ, ПРИНЦИПИ ФОРМУВАННЯ

Незважаючи на важливість конкурентної поведінки та підвищену увагу до неї закордонних та вітчизняних вчених, єдиного загальноприйнятого поняття конкурентної поведінки немає. Більше того, в економічній літературі, вчені розглядають конкурентну поведінку під різним кутом зору. Варто зазначити, що поняття «конкурентної поведінки» та «конкурентної стратегії» тісно пов’язані, а той не відокремлюються.
Одні фахівці, серед як Луньов В.Л., Балабанова Л.В., широко трактують конкурентну стратегію як концепцію та підпорядковану їй систему дій підприємства, направлених на досягнення його кінцевих цілей, ототожнюючи її із загальною чи корпоративною стратегією підприємства.
При цьому конкурентна стратегія включає в себе конкурентну поведінку, яка визначається як позиція, яку в процесі ухвалення рішення займає підприємство стосовно своїх конкурентів.[2,с.32]
На думку інших вчених, таких як М. Портер, Ф.Котлер, А. Томпсон, Куденко Н.В, Д. Дей, конкурентна стратегія визначає як компанія конкуруватиме для досягнення успіху на цільовому ринку та дозволяє дати відповідь на питання, як фірма конкурує на цільовому ринку, за рахунок чого вона витримує конкурентний тиск і отримує перемогу в конкурентній боротьбі? [4] [3] [5]. При тому, що в різних джерелах ці стратегії мають різні назви - “конкурентні стратегії”, “маркетингові стратегії”, “підприємницькі стратегії”, “корпоративні стратегії”, “портфельні стратегії”, “стратегії бізнесу” тощо, мова завжди йде про одне і те саме - як підприємству діяти на ринку. Згідно з концепцією маркетингу, компанії досягають успіху на ринку, якщо задовольняють потреби цільових споживачів краще, ніж конкуренти. Звідси конкурентні стратегії повинні враховувати не тільки потреби клієнтів, але й ринкову активність конкурентів. Тому заслуговує на підтримку визначення О. Зозульова: "Концентрованим вираженням лінії поведінки компанії відносно конкурентів, що інтегрує в собі цілий комплекс заходів в межах підходів як акцентованого на конкурентах, так і акцентованого на споживачах є конкурентна стратегія". Якщо розглядати категорії «конкурентної поведінки» та «конкурентної стратегії» з даної позиції, то вони ототожнюються.
Проте, існує і третя думка, що базова конкурентна стратегія являє собою основу для конкурентної поведінки на ринку і описує схему забезпечення переваг над конкурентами. Крім того потрібно пам’ятати, що боротьба з конкурентами ведеться в кінцевому рахунку за бюджет споживачів. Тому, сенс конкурентної поведінки не стільки в діях проти компаній-противників, скільки в завоювані конкретних споживачів, що користуються послугами конкурентів[1, с.113]
З вище зазначеної інформації витікає, що відомі підходи до визначення «конкурентної поведінки» відчутно різняться між собою. Саме тому, доцільно провести власне дослідження з даного питання і запропонувати своє визначення «конкурентної поведінки».
Для того, щоб розібратися, що являє собою «конкурентна поведінка» потрібно почати з трактування поняття «поведінка».
Розглянемо декілька варіантів визначення поняття «поведінка».
Поведінка - це система взаємоповязаних дій, здійснюваних субєктом з метою реалізації певної функції, які вимагають його взаємодії з середовищем.[7,c.356]
Поведінка - це сукупність внутрішньо взаємозалежних дій, здійснюваних субєктом у взаємодії з навколишнім середовищем.[8,c.147]
Поведінка - це сукупність дій і вчинків, образ життя. [9,с.454]
Економічна поведінка являє собою образ, спосіб, характер економічних дій громадян, працівників, керівників, виробничих колективів, організацій в тих або інших умовах, що складаються в умовах економічної діяльності. [10,c.288]
На базі даних визначень можна запропонувати наступне визначення. Конкурентна поведінка - це сукупність дій здійснюваних суб’єктом з метою реалізації певної функції, стосовно своїх конкурентів.
Стратегії конкурентної поведінки займають вагоме місце в ієрархії стратегії компанії яка наведена в додатку A. Так як, саме стратегії конкурентної поведінки визначають характер і напрямок дій по відношенню до конкурентів на арені конкурентної боротьби. Дані стратегії реалізуються за допомогою конкурентних стратегій, які вказують шляхи досягнення вибраних компанією напрямків і являють собою план завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій (переваг). Як стратегії конкурентної поведінки так і конкурентні стратегії підпорядковуються загальній стратегії компанії, що визначає її головні цілі.
На вибір конкурентної поведінки впливають багато чинників. Перш за все ефективна боротьба з конкурентами передбачає необхідність визначення своєї позиції на ринку та ідентифікувати найбільш небезпечних (пріоритетних) конкурентів.
Так, залежно від ролі в конкурентній боротьбі, всі організації можуть бути розділені на чотири групи: ринковий лідер, ринковий претендент, ринковий послідовник і організація, що діє в ринковій ніші.
Ринкові лідери - це ті фірми, які володіють найбільшою ринковою часткою на певному ринку збуту.
Челенджери - це фірми, які займають другі або треті ринкові позиції, швидко розвиваються і ставлять за мету підвищення своєї ринкової частки.
Послідовники - це успішно діючі на ринку фірми, спрямуванням яких є не завоювання ринкової першості (на відміну від челенджерів), а підтримання й охорона своєї ринкової частки.
Нішери - це фірми, які обслуговують невеликі сегменти ринку, який залишився поза увагою великих підприємств (використовують стратегію ринкової ніші).
Визначившись зі своєю позицією на ринку потрібно визначитись з політикою по відношенню до конкурентів. Згідно з Ф. Котлером, компанії, які не являються лідерами в своїй ніші ринку, повинні зайняти одну з двох можливих позицій: атакувати лідерів чи других конкурентів, або ж спокійно прийняти роль послідовників. [5, с.118-123]
Активна (наступальна, експансивна) позиція характеризується:
. Диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми).
. Технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку).
. Наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції).
Пасивна (реактивна) позиція характеризується:
. Концентрацією діяльності фірми на визначеній сфері.
. Ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити).
. Обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).
Якщо вибір - атака, то потрібно чітко визначитись з ціллю.
Можливі три об’єкти атаки.
. Атака ринкового лідера.
. Атака фірм схожого розміру, які недостатньо активні в своїй діяльності або переживають проблеми з фінансуванням, з ціллю захоплення їх позицій на ринку.
. Атака невеликих чи регіональних фірм. [11, c.97-101]
Компанія може застосувати один із шести основних стратегій наступу:
1.Фронтальна атака (атака сильних сторін конкурента).
Стратегія заснована на протиставленні конкурентних переваг. Метою стратегії є спроба виграти ринкове простір, перевершивши сильні сторони суперника. Можливі наступні дії:
пропозиція аналогічного товару за нижчою ціною;
досягнення низькоцінового лідерства;
використання проривів у технологіях;
надання товару нових споживчих властивостей;
рекламна компанія з елементами антиреклами.
Реалізація атаки сильних сторін конкурента складна, але в разі успіху, позитивний ефект має довгостроковий характер.
2.Фалангова атака (атака слабких сторін конкурента) являє собою спробу виграти ринкове простір, не зайнятий конкурентом. На відміну від попереднього варіанту, стратегія має більше шансів на успіх. Слабкими сторонами конкурента можуть бути:
регіони, де суперник контролює малу частину ринку;
сегменти покупців, якими суперник нехтує;
ситуації, коли суперник відстає в якості і є потенціал перемикання споживачів до товарів кращої якості;
ситуації, коли суперники не можуть відносно легко забезпечити більш високий рівень сервісу споживачів;
місця, де знижений рівень просування і неоднозначно чітко позначено ринкову присутність конкурентів;
провали в продуктових лініях ринкових лідерів;
ситуації, де ринкові лідери упускають потреби покупців.
3. Загальний наступ - це одночасне здійснення заходів у різних напрямках (зниження ціни, реклама, випуск нових товарів і т. д.) Подібну стратегію можуть собі дозволити лише досить потужні організації.
4. Наступ в конкретному напрямі передбачає отримання переваги в новій області і включає в себе:
пропозиція нових видів товарів;
захоплення географічно нових ринків;
створення нових сегментів при диференціації продуктів;
впровадження нових технологій.
5. Партизанські дії передбачають нанесення раптових по вузьконаправлених ударів по неукріплених позиціях конкурента. При цьому важливий фактор раптовості. Стратегію реалізують компанії, у яких для великомасштабної атаки не вистачає ресурсів і знання ринку. Однак стратегія не може створити довгострокове конкурентну перевагу. Варіанти реалізації стратегії:
несподіване різке зниження цін;
сплеск маркетингової активності;
проведення спеціальних кампаній по відверненню споживачів від конкурентів, які зіткнулися з внутрішніми проблемами.
6. Попереджувальні удари - превентивна атака для збереження переваги, яку конкурент не зможе продублювати. Можливі наступні дії:
придбання компанії, що володіє ключовою компетенцією;
розширення продуктових можливостей на ринку з метою запобігти таку ж спробу конкурента;
використання кращого сировини та більш надійних постачальників;
захоплення і захист кращих географічних територій;
обслуговування престижних споживачів;
нарощування виробничих потужностей понад те, що необхідно для задоволення ринкового сегмента;
завоювання іміджу і позиції у споживачів;
забезпечення кращих каналів поширення в цій області.
Таким чином, наступальна стратегія має ґрунтуватися на сильних сторонах компанії, а в ідеальному варіанті - на конкурентній перевазі.
Метою захисної стратегії є не посилення конкурентних переваг, а захист конкурентної позиції компанії. На практиці використовуються два варіанти захисних стратегій:
1. Спроби блокувати дії атакуючих - запобігати наступальним діям конкурентів шляхом спорудження перешкод. Оборонна позиція припускає:
розробку альтернативних технологій, щоб компанію не застигло зненацька поява на ринку конкурента;
розробка нових моделей товарів та розширення асортименту, що знизить ризик проникнення на ринок диференціатора;
включення в асортимент недорогих моделей, що знижує ризик атаки на основі зниження цін;
поліпшення кадрової політики;
збільшення термінів гарантійного обслуговування, пропозиція безкоштовної технічної підтримки, надання знижок;
вимога на офіційному рівні перевірки якості продукції конкурентів.
2. Сигналізування про реальні загрози перешкоджає діям конкурентів, вселивши в них сумніви щодо результативності передбачуваних атак. Компанії сповіщають конкурентів про можливі дії у відповідь різними способами:
публічні звернення до фірм, що діють на ринку;
завчасне поширення інформації про нові товари, технологічних успіхах, в розрахунку на те, що це змусить конкурентів відкласти активні дії;
оприлюднення намірів компанії не відставати від політики конкурентів у зміні цін і умов продажу;
створення резерву високоліквідних активів;
рішучі дії у відповідь на атаку не дуже сильних конкурентів, щоб створити імідж готової до відсічі компанії.
Ще один спосіб протистояти активним діям конкурентів - змусити їх сумніватися у перспективах прибутковості галузі.
Достатньо розповсюдженим, хоча і дивним на перший погляд, є такий варіант конкурентної поведінки підприємств, як кооперація. Поширеною формою кооперації конкурентів виступають стратегічні альянси - довгострокові угоди між фірмами, які виходять за межі звичайних ділових відносин, але не призводять до злиття компаній.
Основними цілями вступу підприємств до альянсів виступають:
 досягнення економії на масштабах виробництва та/або маркетингу;
 скорочення часу і витрат на впровадження продукції;
 доступ до місцевих ринків і необхідних технологій;
 розподіл ризику тощо [12].
Участь у альянсах дозволяє боротися зі стратегічними недоліками, а іноді - і досягати стратегічних переваг.
Партнери звичайно здійснюють свою взаємодію шляхом:
• створення спільних підприємств;
• укладання ліцензійних угод;
• підписання договорів щодо закупівель на тривалі терміни й угод стосовно постачання;
• формування спільних програм здійснення НДДКР.
Коопераційні стратегії конкурентної поведінки властиві не лише великим підприємствам, а й малим.
З розкриття суті стратегій конкурентної поведінки можна побачити, що вони наближаються до тактичного рівня й іноді мають короткі терміни реалізації (до одного року), хоча призводять до довгострокових наслідків.
Конкуруючі субєкти поводять себе на ринку по-різному, виходячи з конкретних умов і тих завдань, які вони перед собою ставлять. Можна виділити три основних типи конкурентної поведінки, які наведені в додатку В.
При креативній конкурентній поведінці система дій складається із заходів, направлених на створення будь-яких нових компонентів ринкових відносин, які забезпечували б перевагу над суперниками (нова продукція, включаючи субститути, нові форми технології й організації виробництва, нові методи розподілу й збуту, включаючи рекламу). Істотною ознакою креативної конкурентної поведінки є прагнення ринкових контрагентів до зміни наявної структури попиту та пропозиції.
Пристосовницька конкурентна поведінка складається з обліку інноваційних змін у виробництві й спробах визначення дій суперників, повязаних з модернізацією виробництва. Вона застосовується в тому разі, коли підприємець не до кінця впевнений у своїх інноваційних можливостях. Тому він прагне, насамперед, до копіювання в можливо більш стислі терміни досягнень своїх суперників.
Забезпечуюча (гарантуюча) конкурентна поведінка базується на прагненні підприємців до збереження позицій на ринку за рахунок підвищення якості продукції, видозміни асортиментного набору продукції, надання додаткових послуг, пов’язаних з гарантійним обслуговуванням. Забезпечувальна конкурентна поведінка застосовується за звичайно тоді, коли підприємець не має можливості істотно змінювати виробничу та комерційну програми і має слабкі інноваційні можливості. [13]
Серед теоретичних підходів до визначення типів конкурентної поведінки можна виокремити теорію Дж.О. Шонессі, відповідно до якої конкуруючі підприємства залежно від особливостей їх поведінки можна віднести до однієї з нижченаведених груп:
. Творці нових товарів − ті, хто постійно прагне інноваційного розвитку.
. Умілі діячі ринку − їх успіх обумовлено глибоким розумінням ринку та його тенденцій.
. Переслідувачі лідера - підприємства, що можуть досягти певного успіху за рахунок імітації дій лідерів ринку.
. Ті, що пливуть за течією − підприємства, які втратили правильну орієнтацію, повільно діють під впливом конкурентного клімату.
. Потенційні інтервенти з інших галузей − мають намір вийти на ринок з новими товарами, створеними за новітніми технологіями. [14,с.45-48]
Фатхутдинов визначає пять типів конкурентної поведінки [15,с.126-129]:
. Незалежна поведінка, коли конкуренти не враховують дії фірми.
. Корпоративна поведінка, що припускає прагнення скоріше до згоди, ніж до постійної конфронтації.
. Адаптивна поведінка, заснована на явному врахуванні дій конкурентів.
. Випереджальна поведінка, що припускає передбачення реакції конкурентів на яку-небудь дію фірми.
. Агресивна поведінка, коли будь-який виграш для одного завжди є програшем для іншого.
Поведінку підприємства в конкурентному середовищі необхідно розглядати не тільки з погляду орієнтації на дії конкурентів, але також з урахуванням таких характеристик, як, раціональність дій, конкурентної активності, ступеня адаптивності та конкурентного статусу,.
На основі узагальнення наявних підходів було виокремлено найбільш важливі класифікаційні ознаки та характерні типи конкурентної поведінки підприємств, які наведено додатку Г.
Залежно від конкурентного статусу варто розрізняти: домінуючу конкурентну поведінку лідерів на ринку; поведінку тих, хто йде за лідерами, яка імітує їх дії, та розвідувальну поведінку новачків ринку.
Дуже важливо в процесі аналізу конкурентної поведінки враховувати швидкість конкурентної адаптивності підприємства. Залежно від цієї ознаки слід розрізняти випереджальну та запізнілу конкурентну поведінку. Випереджальна конкурентна поведінка заснована на високій швидкості конкурентної адаптивності, стратегічному управлінні змінами на основі слабких сигналів.
Запізніла конкурентна поведінка підприємств характеризується низьким ступенем стратегічної поінформованості, фрагментарністю контролю за станом конкурентного середовища, несвоєчасним відстеженням ймовірних проблем і нових можливостей. Такий тип конкурентної поведінки властивий підприємствам з низькою якістю стратегічного менеджменту, у яких є неефективною система стратегічної діагностики та планування.
Залежно від прагнення підприємства конкурентів до консолідації їх конкурентна поведінка може бути протидіючою або корпоративною.
Корпоративна конкурентна поведінка, на відміну від протидіючої, спрямована на стратегічне партнерство з конкурентами для зміцнення організаційних ресурсів і можливостей, що сприяє досягненню конкурентних переваг.
Характерною ознакою еластичної конкурентної поведінки є негайне реагування на зміни ринкової ситуації та вимоги споживачів, технологічні інновації і нові ініціативи конкурентів.
Індиферентна конкурентна поведінка властива підприємствам, які не орієнтуються на дії конкурентів у процесі здійснення своєї ринкової діяльності.
Важливою категорією конкурентної раціональності є раціональна конкурентна поведінка. Якщо підприємство в умовах певного конкурентного клімату та за наявного конкурентного потенціалу формує набір конкурентних стратегій, спрямованих на посилення конкурентної позиції і максимізацію конкурентних переваг, і забезпечує ефективну їх реалізацію, його конкурентна поведінка є раціональною.[15]
Названі типи конкурентної поведінки в різноманітних формах застосовуються залежно від обраних методів суперництва. Виділяють дві основні групи методів конкуренції: цінові й нецінові.
Історично конкуренція в ринковій економіці починалася із застосування переважно методів цінового суперництва.
В умовах же сучасної конкуренції переважають нецінові методи. Основу суперництва між сучасними фірмами складає диференційований попит. Це означає, що розробляючи стратегію й тактику поведінки на ринку, фірма (підприємець) насамперед дбає про те, щоб створена продукція за своїми споживчими якостями відповідала запитам споживачів. Саме тому неодмінною умовою економічної політики фірми є врахування динаміки очікувань споживачів. А вже в рамках цих параметрів вона визначає шляхи зменшення витрат і зниження ціни. [16, c.401-403]
Дослідження практики господарювання вітчизняних підприємств на промисловому ринку дає підстави виділити наступні використовувані в ході конкурентної боротьби методи: методи лобіювання інтересів підприємств, спектр яких достатньо широкий (від різних варіантів особистої подяки до сукупності імідж заходів); методи узгодження інтересів підприємств-конкурентів (офіційні та неофіційні узгодження,союзи, обмін інформацією, спільні рекламні, благодійні акції тощо); методи конкурентної боротьби, засновані на використанні маркетингу і його основних елементів та ін.[17]

. СИСТЕМА ТА ПРОЦЕС УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТНОЮ ПОВЕДІНКОЮ ПІДПРИЄМСТВА

Сучасна концепція управління конкурентною поведінкою підприємства ґрунтується на використанні базових положень науки управління, відповідно до яких основними елементами системи управління є мета, об’єкт і суб’єкт, методологія та принципи, процес та функції управління.
Об’єкт управління конкурентною поведінкою підприємства є власне сама конкурентна поведінка підприємства.
Суб’єктами управління конкурентною поведінкою підприємства є певне коло осіб, що реалізують його (управління) мету:
) власник підприємства, який за будь-яких умов має брати безпосередню участь у формуванні стратегічних цілей та завдань підприємства, пов’язаних з економічними інтересами та фінансовими можливостями власника;
) відділ стратегічного планування, який встановлює головні цілі підприємства та план реалізації їх досягнення;
) вищий управлінський персонал підприємства (директор, заступники директора та керівники тих підрозділів підприємства, що формують ланцюг цінностей підприємства);
) менеджери-економісти консалтингових фірм, що залучаються на підприємство на платній основі для розробки та реалізації стратегії конкурентної поведінки.
Методологічною основою управління конкурентною поведінкою підприємства є концептуальні положення сучасної економічної та управлінської теорії, зокрема - ключові положення теорії ринку, теорії конкуренції та конкурентних переваг, концепції стратегічного управління, сучасної управлінської парадигми, а також базові принципи та прикладні інструменти, напрацьовані в рамках сучасних управлінських підходів.
До базових принципів управління конкурентною поведінкою слід віднести:
принцип єдності теорії та практики управління конкурентоспроможністю підприємства - цей принцип передбачає, що будь-яке релевантне управлінське рішення має відповідати логіці, принципам та методам управління конкурентною поведінкою підприємства та розв’язувати принаймні одне з практичних завдань;
принцип системності управління - цей принцип передбачає розгляд будь-якого об’єкту як системи; системний підхід дає змогу врахувати всі необхідні взаємозв’язки та взаємодії в системі управління, дозволяє при постановці цілей всебічно зважувати чинники та спрямовувати механізми управління на досягнення поставлених цілей;
принцип наукової обґрунтованості управління - цей принцип передбачає врахування при формуванні системи управління конкурентною поведінкою підприємства економічних законів та закономірностей розвитку, застосування наукових підходів (зокрема - процесного, системного, ситуаційного) і методів моделювання, що сприяють підвищенню стабільності функціонування системи управління;
принцип ранжування об’єктів управління за їх важливістю - цей принцип вимагає визначення важливості, вагомості, рангу об’єктів (конкурентів,проблем, чинників) за їх ефективністю, актуальністю, масштабністю, ступенем ризику;
принцип багатоваріантності - цей принцип передбачає генерацію альтернативних варіантів розвитку подій;
принцип співставності управлінських рішень при аналізі їх варіантів - цей принцип передбачає, що альтернативні варіанти управлінських рішень щодо тих чи інших варіантів розвитку подій приводяться до співставного вигляду по параметрах реалістичності, прийнятності наслідків реалізації, відповідності наявним ресурсам підприємства, часу, якості, масштабу, ризику та невизначеності, умов втілення тощо; вибір найбільш ефективного варіанту управлінського рішення здійснюється з урахуванням реалій функціонування підприємства;
принцип збереження та розвитку конкурентних переваг підприємства - цей принцип передбачає обов’язковість вияву сильних та слабких сторін об’єкту управління, на основі чого з’являється можливість формувати ефективну конкурентну поведінку та домагатися переваг даного підприємства у тій чи іншій сфері діяльності у порівнянні з конкурентами;
принцип ринкової орієнтації - цей принцип передбачає, що визначальним моментом розвитку підприємства мають виступати можливості, що ініціюються змінами зовнішнього середовища його функціонування, зокрема - розвитком попиту та потребами ринку;
принцип цільової спрямованості - цей принцип диктує необхідність відповідності програм підвищення конкурентоспроможності підприємства цілям його конкурентної стратегії;
принцип комплексності - цей принцип передбачає охоплення та інтеграцію у єдиний потік потенціалу зростання конкурентоспроможності, який міститься в усіх функціональних аспектах діяльності підприємства;
принцип гнучкості - цей принцип передбачає можливість стратегічного маневрування на ринку в разу принципових змін його параметрів і появи принципово нових загроз та можливостей розвитку підприємства;
принцип етапності - цей принцип передбачає, що процес розробки та реалізації конкурентної поведінки підприємства має бути регламентований процедурно та в часі.
Метою управління конкурентною поведінкою підприємства є забезпечення життєздатності та сталого функціонування підприємства за будь-яких економічних, політичних, соціальних та інших змін у його зовнішньому середовищі.
Процес управління конкурентною поведінкою підприємства включає в себе наступні дії: моніторинг конкурентного середовища та оцінку конкурентної ситуації в галузі та на ринку; діагностування конкурентоспроможності підприємства та його основних суперників; конкурентне позиціонування підприємства - вибір стратегічних господарських підрозділів із перевагами у конкурентній боротьбі; розробка концепції та стратегії управління конкурентною поведінкою підприємства; реалізація стратегії конкурентної поведінки підприємства.
На основі опрацювання [18,19, 20] визначено 7 основних етапів розробки та реалізації стратегії підприємств зв’язку та зображено у додатку З.
Здійснимо коротку характеристику зазначених етапів:
. Визначення стратегічної цілі та постановка завдань: встановлення стратегічної цілі (мети) та постановки завдань здійснюється відповідно до можливих варіантів розвитку подій у компанії, а саме: усунення конкурентів, зближення з ними та самоусунення на вигідних умовах.
. Аналіз та оцінка середовища: здійснюється аналіз та оцінка внутрішнього, зовнішнього середовищ та потенціалу партнерських зв’язків, визначення чинників (причин) негативного впливу на середовище з метою розробки заходів щодо їх усунення.
Для аналізу ситуації в галузі та конкуренції в ній потрібне ретельне вивчення конкурентної боротьби, визначення її джерел та оцінка ступеня впливу конкурентних сил [21].
Професор Гарвардської школи бізнесу М.Портер довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати пятьма конкурентними силами:
1) ризик входу потенційних конкурентів: створює небезпеку прибутковості компанії (якщо цей ризик малий, компанія може підвищувати ціну і збільшувати доходи) і залежить від висоти барєрів входу в галузь;
2) суперництво існуючих в галузі компаній: що виявляється під впливом структури галузевої конкуренції, умов попиту, висоти барєрів виходу в галузі;
3) можливість покупців ”торгуватися ”: представляє загрозу тиску на ціни із-за потреб в кращій якості або сервісі;
4) тиск з боку постачальників: полягає в їх загрозі підняти ціни, вимушуючи компанії понизити кількість продукції, що поставляється, а, отже, і прибуток;
5) загроза появи товарів замінників: існування товарів, що повністю замінюють продукт - серйозна конкурентна загроза, що обмежує ціни компанії і її прибутковість. [22, с.89-94]
Висота барєрів входу зумовлює ризик входу потенційних конкурентів. Існують три основні джерела барєрів входу:
- лояльність до торгової марки покупців (вхідні компанії повинні перекрити це значними інвестиціями);
- абсолютна перевага по витратах (нижчі витрати виробництва забезпечують компаніям значні переваги, які важко придбати новим компаніям);
- економія на масштабі (ця перевага асоціюється з великими компаніями), повязана із зниженням витрат при масовому виробництві стандартизованої продукції, знижками при великих закупівлях сировини, матеріалів і що комплектують, зниженням питомих витрат на рекламу і т.д.
Барєри виходу формують умови суперництва існуючих в галузі компаній. Більш того, вони є серйозною небезпекою при падінні попиту в галузі: у даній ситуації зявляються зайві виробничі потужності, що веде до інтенсифікації цінової конкуренції, оскільки компанії скидають ціни, намагаючись використовувати потужності, що простоюють. Звичайно барєри виходу включають наступні обставини:
- інвестиції в устаткування, які не мають альтернатив використання, якщо компанія залишить галузь, їх треба списувати;
- висока фіксована вартість виходу із-за виплат робочим, що звільняються;
- економічна залежність від галузі: наприклад, якщо компанія не диверсифікована, вона вимушена залишитися в галузі. [23]
Також розрізняють види конкуренції за інтенсивністю: запекла, інтенсивна, нормально уповільнена або привабливо-слабка. Необхідно також встановити, чи буде рівень конкуренції зростати або знижуватись. Оцінюючи силу тиску на компанію конкуруючих фірм, розроблювач стратегії має ідентифікувати вид конкурентної «зброї», що визначає розвиток конкурентної боротьби, та оцінити, як суперництво впливає на ріст доходів. Вважається, що конкуренція інтенсивна, якщо дії фірм-конкурентів знижують середній прибуток у галузі. Помірна конкуренція характеризується тим, що більшість фірм отримує достатньо середній по галузі прибуток. Слабка - більшість компаній галузі може отримувати прибуток вище середнього, вкладаючи інвестиції лише у виробництво. Різкі загострення суперництва роблять конкурентну боротьбу у галузі запеклою.
У будь-якій галузі вплив на інтенсивність конкуренції визначається низкою факторів:
1. Великою чисельністю фірм-суперників, які мають майже однакові розміри та обсяги виробництва.
2. Повільним зростанням попиту на продукцію. На ринку зі швидкими темпами зросту конкуренція слабшає.
3. Умовами господарювання в галузі, які можуть штовхати фірми на зниження цін або застосування інших методів збільшення обсягів продаж та виробництва.
4. Витратами на покупців при переході із споживання однієї марки на споживання іншої. Низькі витрати на зміну марки полегшують фірмам завдання перехоплення споживачів продукції конкуруючих компаній.
.Незадоволеністю кількох компаній своєю часткою ринку та прагнення її збільшити за рахунок конкурентів. Фірми, позиції яких слабшають або які відчувають фінансові труднощі, часто діють агресивно, купляючи дрібні фірми-конкуренти, втілюючи нові продукти, збільшуючи витрати на рекламу, встановлюючи спеціальні ціни. Такі дії можуть загострити боротьбу за частку ринку.
.Конкуренція посилюється пропорційно зростанню прибутку від вдалих стратегічних рішень. Чим вище потенційний прибуток, тим більша вірогідність того, що деякі фірми будуть діяти відповідно до даної стратегії для того, щоб отримати цей прибуток.
.Конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб вийти з ринку, вищі, ніж залишитись на ньому, та прийняти участь у конкурентній боротьбі. Чим вищі барєри на шляху виходу з ринку, тим більша рішучість фірм залишитись.
.Хід конкуренції тим важче передбачити, чим більше розрізняються пріоритети фірм, їхня стратегія, ресурси, особисті якості керівників та країни, де вони знаходяться.
.Конкуренція посилюється, коли великі компанії, які діють в інших галузях, купляють близьку до банкрутства фірму в певній галузі та вживають можливих заходів задля запобігання цього банкрутства.
Якщо конкурентні сили в цілому не впливають на ситуацію в галузі, то ця галузь стає привабливішою з точки зору отримання великих прибутків.
Для того щоб вдало виступати на ринку та захистити фірму від негативного впливу конкурентних сил, менеджери повинні розробити стратегії, які б:
• ізолювали компанію настільки, наскільки це можливо, від конкурентних сил;
• забезпечили сильну та надійну позицію, що гарантувала б успіх у конкурентній боротьбі. [24, c. 87-89]
На додаток до аналізу конкурентного середовища потрібен загальний аналіз конкурентної позиції і конкурентної сили компанії. Він повинен відповісти на питання:
1. На скільки сильна сьогодні конкурентна позиція фірми?
. Які зміни конкурентної позиції можна чекати?
. Який перелік конкурентних переваг фірми?
. Яка можливість фірми захищати свою позицію у світлі галузевих рушійних сил, конкурентного тиску і передбачуваних дій суперників?
Загальне правило: компанія повинна накопичувати свої конкурентні сильні сторони і захищати свої конкурентні слабкості, будуючи стратегію на сильних сторонах і застосовувати дії по усуненню слабостей. У той же самий час рейтинг сильних сторін суперників вказує, звідки можна чекати їх атак і де вони слабкіше. Якщо компанія має конкурентні сильні сторони там, де суперники відносно слабкі, можна активно використовувати ці обставини. [23]
Для оцінки конкурентної позиції організації існує безліч методів.
Останнім часом набув популярності метод конкурентних переваг, запропонований М. Портером, який ґрунтується на твердженні, що показником потенційних переваг організації можна вважати частку ринку, яка їй належить, а для оцінки рівня протидії конкурентів у боротьбі за ринкові ніші використовувати показник концентрації індекс Херфіндала. [25]
Білоусов В.Л. вдосконалив цей метод запропонувавши оцінювати позицію фірми по колу критеріїв, що групуються по окремих елементах комплексу маркетингу:
1. Продукт.
2. Ціна.
3. Доведення продукту до споживача.
4. Просування продукту (маркетингові комунікації)
Для підрахунків використовуються кількісні показники. Крім того, використовується система показників ділової активності й ефективності діяльності фірми.
Застосуємо принципи цих двох підходів до розрахунку конкурентоспроможності фірми для аналізу конкурентоспроможності маркетингової діяльності фірми. З урахуванням викладеного використовується наступна система показників наведена у додатках И-М.
Сумуємо вищеперечислені показники та знаходимо середньоарифметичну величину, що визначає кінцевий показник конкурентоспроможності маркетингової діяльності для конкретного продукту - коефіцієнт маркетингового тестування конкурентоспроможності (КМТК).
Варто відмітити, що даний показник має різне значення для кожного окремого продукту, саме тому для розрахунку конкурентоспроможності маркетингової діяльності фірми потрібно визначити середній коефіцієнт для всіх її продуктів.
Крім цього для розрахунку повної конкурентоспроможності фірми також потрібно враховувати загально фінансові коефіцієнти. Загально фінансові коефіцієнти розраховуються на основі аналізу балансу фірми за звітний період.
У практиці аналізу результатів діяльності фірми застосовується зведена таблиця фінансових показників, що включає коефіцієнти ліквідності, коефіцієнти стійкості, коефіцієнти ділової активності, коефіцієнти прибутковості і т.д. Однак для розрахунку конкурентоспроможності фірми можна обмежитися оцінкою структури балансу за наступними коефіцієнтами.
Коефіцієнт поточної ліквідності (КПЛ) визначається як відношення оборотних активів, що знаходяться в наявності у фірми, (підсумок 2-го розділу активу балансу) до поточних зобовязань фірми у виді короткострокових кредитів банків, короткострокових позик і різних кредиторських заборгованостей (підсумок 4-го розділу пасиву балансу).
Нормативне значення коефіцієнта - не менше 2.
Коефіцієнт забезпеченості власними засобами (КЗВЗ) визначається як відношення різниці власного капіталу (підсумок 1-го розділу пасиву балансу) і необоротних активів (підсумок 1-го розділу активу балансу) до фактичної вартості оборотних активів, що знаходяться в наявності у фірми, (підсумок 2-го розділу активу балансу).
Нормативне значення - не менше 0,1.
Таким чином, повна формула розрахунку конкурентоспроможності фірми буде наступною:

КФ = КМТК х КТЛ х КЗВЗ

Для кожного ринку продукту ідентифікуються найбільш небезпечні (пріоритетні) конкуренти . Усі конкуренти поділяються на визначені групи в залежності від переваг, завойованих фірмами, і в такий спосіб установлюється їх роль у конкурентній боротьбі.
Для кожної групи конкурентів характерні конкретні концепції поводження на ринку. Для розподілу конкурентів на групи розглянемо шкалу групового ранжування конкуруючих фірм представлену у додатку Н.
Шкала являє собою відрізок, який відповідає визначеному коефіцієнту від -10 до 10. Він розбитий на пять проміжків, кожний з яких відповідає визначеній групі фірм, що розрізняються між собою рівнем конкурентоспроможності. Ринкові лідери - фірми, що мають максимальний коефіцієнт конкурентоспроможності (КФ). Для фірм - лідерів характерним поводженням є оборона.
Ринкові претенденти - фірми, розрахунковий коефіцієнт конкурентоспроможності яких лежить у діапазоні від 3,1 до 9. Ці фірми ,як правило, борють за збільшення ринкової частки продажів, проводять ціновий демпінг. Для них характерна стратегія атаки на всіх напрямках діяльності.
Ринкові послідовники - фірми, розрахунковий коефіцієнт конкурентоспроможності яких лежить у діапазоні від 1 до 3. Ця група фірм проводить політику проходження за галузевим лідером, не ризикує, але і не виявляє пасивності. Фірми цієї групи особливо обережно і виважено приймають рішення, що стосуються їхні діяльності на ринку. Вони копіюють діяльність лідера, але діють більш обачно і розраховують на менші ресурси. Вони, як правило, піддані атакам з боку ринкових претендентів.
Фірми, що діють у ринковій ніші. Розрахунковий коефіцієнт конкурентоспроможності цієї групи лежить у діапазоні від +0,99 до -6,9. Фірми цієї групи обслуговують маленькі ринкові сегменти. Для них характерний високий рівень спеціалізації. Коло клієнтів обмежене, але характерний високий рівень цін. У своїй діяльності фірми максимально залежать від клієнтів і спираються на них.
Банкрути - фірми з коефіцієнтом конкурентоспроможності від -7 до - 10. Ці фірми приймають режим зовнішнього керування і проводять заходи щодо виходу з банкрутства чи проводять розрахунки з кредиторами і ліквідуються [3].
. Аналіз стратегічних альтернатив: проводиться аналітична оцінка стратегічних альтернатив з урахуванням стратегічної цілі та поставлених завдань. Методом оцінки вірогідної економічної дії кожної альтернативи на майбутнє компанії є розробка сценаріїв, в яких передбачено три варіанти розвитку подій:оптимістичний, песимістичний і найбільш вірогідний.
. Вибір стратегії: Здійснення послідовних заходів відповідно до стратегічної мети, поставлених завдань, в межах ідентифікованих стратегічних альтернатив задля оптимального використання існуючого економічного потенціалу компанії.
Процес вибору стратегії проводиться відповідно до критеріїв вибору та із врахуванням обмежень процесу реалізації стратегії.
.Планування реалізації стратегії: розробка та затвердження розгорнутого плану втілення у реальність вибраної стратегії, з урахуванням термінів поетапної реалізації та очікуваних результатів.
. Реалізація стратегії: процес реалізації передбачає два напрямки: застосування адміністративних важелів (тактики, політики, процедур, правил); використання економічних важелів (формування бюджету, застосування системи показників, управління за цілями та ін.). Всі стратегічні рішення мають бути доведені до конкретних виконавців у вигляді затверджених планів, наказів, розпоряджень та інших організаційних документів.
. Контроль реалізації, оцінка та корегування стратегії: здійснюється контроль за дотриманням плану реалізації стратегії, оцінка отриманих результатів та корегування окремих етапів стратегії.

. СПЕЦИФІЧНІ ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТНОЮ ПОВЕДІНКОЮ ПІДПРИЄМСТВА ЗАЛЕЖНО ВІД ПЕРІОДУ ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ
конкурентний поведінка ринок промисловий
Організація як система функціонує у динамічному середовищі, тому вчасна реакція на зміни, що відбуваються, є основою забезпечення принципу гнучкості діяльності підприємства.
Як відомо, кожен суб’єкт господарювання підлягає закону циклічності, а отже, проходить певні стадії свого розвитку, кожна з яких має свої характерні особливості і вимагає корегування стратегії діяльності залежно від ситуації, що склалася на ринку та всередині підприємства. Недостатня увага до ситуаційного планування конкурентної поведінки призводить до виникнення криз, властивих кожному із періодів життєвого циклу (ЖЦ).
Задля уникнення “смерті” підприємства, попередження та подолання кризових ситуацій менеджменту варто чітко розуміти взаємозв’язок між стадією, в якій знаходиться підприємство, і конкурентною стратегією, яка повинна реалізовуватись для подальшого розвитку і ефективного функціонування.
Усі стадії життєвого циклу ми умовно можемо поділити на три періоди: зростання, розквіт і стабільність та період старіння. [29]період включає в себе такі стадії, як:
) зародження (залицяння) - стадія, на якій робиться акцент на ідеях та можливостях (надзвичайно важливу роль відіграє інноваційна складова та можливість її реалізації, оскільки від цього залежатиме, чи буде створена організація);
) дитинство - стадія, на якій увага зосереджена на обсягах продажу, оскільки подальше зростання унеможливиться без прибутку (важливими елементами розвитку на цій стадії є операційний капітал та ефективний менеджмент); дикі роки (вперед - вперед) - характерною ознакою цієї стадії є розпорошеність і брак послідовності у діяльності організації, що проявляється не спланованістю темпів росту та визначеною конкурентною поведінкою, зокрема, відсутній контроль за робочим середовищем (організації використовують наявні можливості, не створюючи їх);
) юність - стадія, що наближає підприємство до періоду розквіту за рахунок переходу від інтуїтивного до професійного менеджменту (щоб уникнути передчасно старіння і перейти в наступну стадію, необхідною умовою є систематизація підприємництва та чітке визначення оргструктури).період складається із стадій розквіту та зрілості. Характерною ознакою цього періоду є ефективне планування та контроль термінів виконання, що дає змогу забезпечити ріст продажу і прибутку. Як найдовше перебувати у цій стадії - це основне завдання підприємства на цьому етапі, що забезпечується за рахунок проактивного менеджменту.

Таблиця 3.1 Взаємозалежність ЖЦ із цілями та завданнями організації
Період Стадії Зміна цілей, які ставить організація Завдання, які повинна виконати організація, щоб вижити
I - зародження; - дитинство; - дикі роки; збут важливіший від прибутку вихід на ринок; закріплення позицій на ринку; завоювання частки ринку;
II - розквіт; - зрілість; збут і прибуток мають однакове значення зміцнення становища на освоєному ринку; забезпечення стабільності показників ефективності господарювання
III - аристократія; - бюрократія ; - смерть. Прибуток важливіший за збут впровадження нових технологій та інновацій.
період передбачає спад у діяльності організації, а саме - перехід у стадію аристократії, на якій з’являються перші ознаки старіння: зниження росту та гнучкості, відсутність зацікавлення новими технологіями та інноваціями, орієнтація на короткотривалу мало ризиковану діяльність.
Підприємство, що опинилось на цій стадії життєвого циклу, прагне підвищити прибутки через підвищення доходів, а не через зменшення витрат. Збільшення доходів відбувається у цьому випадку не за рахунок збільшення обсягів продажу, а за рахунок підвищення цін, що призводить до зменшення частки ринку. Прискорене падіння частки ринку, продажів і прибутків приводить організацію до занепаду.
Стадія бюрократії відзначається чітко вираженим політичним елементом, що передбачає між групові конфлікти і несприятливу атмосферу всередині самої організації. Така ситуація знижує ефективність менеджменту, що позначається на функціонуванні організації у робочому середовищі.
«Смерть» організації можна визначити як нестачу ресурсів для того, щоб покрити свої зобов’язання. Важливим аспектом формування конкурентної стратегії є розуміння менеджментом, на якій саме стадії життєвого циклу перебуває організація, та чітке визначення цілей і завдань.
На основі вищевикладеного можемо сформулювати взаємозалежність цих чинників. Як бачимо, у кожному періоді існування організації відбувається зміна цілей та пріоритетів.
Задля виживання і ефективного функціонування підприємство як система повинно чітко формувати стратегію як у внутрішньому середовищі, так і в зовнішньому, за рахунок коректного ситуаційного планування конкурентної поведінки. Отже, одним з основних завдань підприємства, яке ставиться перед менеджментом організації, є формування і реалізація конкурентної стратегії. Оскільки організація функціонує у динамічному середовищі, конкурентна поведінка повинна періодично корегуватися залежно від стадії життєвого циклу, на якому підприємство перебуває у цей момент. Ґрунтуючись на різних підходах до класифікацій конкурентних стратегій [ 26,27,28], доцільність вибору конкурентних стратегій для реалізації стратегій конкурентної поведінки на кожній із періодів життєвого циклу організації сформульовано у таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 Варіанти вибору конкурентної стратегії залежно від періоду життєвого циклу
Період Конкурентні стратегії
Конкурентна перевага фірми на ринку/ М.Портер Конкурентні позиції та спрямування / Ф.Котлер «Біологічний підхід» Взаємодія із конкурентами / Д.Траут. Е. Райс
I диференціації стратегії фірми-послідовника; стратегії фірмнішерів; комутантна фаланговий наступ
II цінового лідерства стратегія ринкового лідера; стратегія фірми-челенджера; віолентна; патієнтна; наступальна або оборонна
III фокусування утримання домінантної ринкової частки експлерентна партизанська

Враховуючи особливості першого періоду життєвого циклу організації та різноманіття стадій, можливі такі варіанти вибору конкурентних стратегій:
стратегія диференціації - створення ринкової позиції, відмінної від конкурентів за рахунок таких джерел: товару; упакування; сервісу; кадрів; іміджу; (переваги - створення високого іміджу, що зменшує цінову еластичність попиту, яка, своєю чергою, дає змогу отримувати фірмі вищий питомий прибуток; прихильність споживачів та унікальність ринкової пропозиції фірми створюють високі бар’єри на цей ринок; ризики - джерело диференціації може втратити своє позитивне значення у зв’язку зі зміною системи цінностей споживача; сприйняття диференціації знижується під впливом фірм-послідовників;)
стратегії фірми-послідовника (доволі стійка ринкова позиція; частка, менша, порівняно з попередніми: обмежений вплив на ринок) - захист ринкової позиції і ринкової частки; недоліки: пасивність ринкових дій; конкурентна вразливість;
стратегії фірм-нішерів (невелика на загальному ринку, але велика в ніші ринкова частка; ринковий вплив великий у ніші) - утримання ринкової частки в ніші: вдала реалізація стратегії диференціації; основні види конкурентної поведінки - підтримання позицій, інтеграції, стратегія лідерства в ніші; стратегія виходу за межі ніші; переваги: мобільність; легкість управління через їхній невеликий розмір; недоліки: можливість “звуження” ніші (зменшення її місткості);
коммутантна (пристосована, така, що сполучає) стратегія - спрямована на максимально швидке задоволення невеликих за обсягом короткочасних, часто змінних потреб;
фланговий наступ має бути спрямований на малоосвоєні часки ринку, тактична поведінка має стати важливим елементом плану, а переслідування конкурента так само важливе, як і атака.
Коли підприємство перебуває у другому періоді свого життєвого циклу, варто звернути уваги на такі можливі варіанти конкурентних стратегій:
стратегія цінового лідерства - досягнення найменших витрат по цільовій галузі за рахунок джерел: ефекту економії на масштабах; “спрощення” товару”; дешевших матеріально-технічних, трудових ресурсів; організаційних і виробничих “ноу-хау”; переваги: збільшення обсягів збуту на сегменті ринку з еластичним попитом; низькі ціни утворюють високі вхідні бар’єри на ринок; переваги стосовно торгових посередників, які зацікавлені у нижчій відпускній ціні; ризики: можливість несвоєчасного реагування на зміни в ринковому середовищі; можливість досягнення
аналогічного рівня витрат з боку конкурентів;
стратегія ринкового лідера (фірма з найбільшим обсягом продажу на територіальному і/або товарному ринках збуту, домінантний вплив на ринок) - утримання домінантної ринкової частки, основний вид стратегії - стратегії оборони та наступу; переваги - найсильніші ринкові позиції; високий імідж; спроможність формувати маркетингову політику на цьому ринку; недоліки - існування фірм-челенджерів, які намагаються усунути лідера з його позиції; існування фірм-послідовників, які, застосовуючи стратегію імітації, псують імідж лідера;
стратегія фірми-челенджера (значна, але не найбільша ринкова частка; значний вплив на ринок) - збільшення ринкової частки для досягнення ринкової першості: основний вид стратегії - стратегія наступу; перевага - прагнення до розширення ринкової частки спонукає фірму до послідовного вдосконалення та розвитку усіх сфер її діяльності; недолік - стратегія наступу, що є основною для челенджера, є дуже ризикованою;
віолентна (“силова”) стратегія - стратегія домінування на ринку; орієнтована на високу дуктивність і зниження витрат виробництва, а отже, і зниження ціни реалізації;
патієнтна (нішова) стратегія - ґрунтується на випуску обмеженої кількості продукції високої якості; фірми, що дотримуються такої стратегії, прагнуть відхилитися від суперництва з провідними компаніями і знайти на ринку власну нішу, недоступну для віолентів;
наступальні стратегії - це стратегії для компаній, які займають друге або третє місця після лідера. Вдала наступальна кампанія може вивести фірму на позицію лідера.
Щоб вижити і забезпечити відродження підприємства, що увійшло у третій період, керівництво повинно сфокусуватись на таких варіантах конкурентних стратегій:
стратегія фокусування - спеціалізація та концентрація діяльності з урахуванням вимог певного сегмента без орієнтації на увесь ринок; ризики: зниження ефекту диференціації фокусування за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи; скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі; за рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент, можлива втрата споживачів;
експлерентна (піонерська) стратегія - стратегія, що орієнтується на радикальні нововведення і створення нових потреб і попиту на принципово нові товари; реалізувати її можуть фірми, що мають високий науково-технічний потенціал і підприємницький стиль поведінки;
взаємодія із конкурентами повинна ґрунтуватись на принципах партизанської війни.
На практиці ми не можемо визначити чіткі границі переходу підприємства з однієї стадії в іншу, тому й необхідно проводити постійний аналіз стану підприємства задля вчасного виявлення змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах функціонування організації.
Така аналітична діяльність дасть змогу вчасно реагувати на зміну чинників впливу та корегувати конкурентну стратегію залежно від вимог середовища фірми з якими воно стикається на кожній зі стадій життєвого циклу та завдань, які ставить перед собою.

. МЕТОДИ АНАЛІЗУ ТА МЕТОДИКИ ОЦІНКИ КОНКУРЕНТНОЇ ПОВЕДІНКИ ПІДПРИЄМСТВА

Компанія Schindler є світовим лідером по виробництву, монтажу й обслуговуванню підйомного устаткування - ліфтів, ескалаторів і рухомих доріжок. Schindler орієнтується насамперед на якість, надійність, безпеку, економічність і технологічну досконалість продукції, що поставляється.
У 90-х роках компанія Schindler почала освоювати Росію, а в 2004 році - відкрила підрозділ в Україні. [30]
Засновниками компанії Schindler в Україні є винятково європейські корпорації Schindler:
- Акціонерне товариство "Vytahy Schindler a.s."
- Акціонерне товариство "Schinac Verwaltungs AG"
Предметом діяльності Товариства є:
- продаж ліфтів та ескалаторів та супровідного устаткування;
- ремонт ліфтів та ескалаторів;
- проектна діяльність;
- виконання будівельних, будівельно-монтажних, ремонтних, пусконалагоджувальних робіт;
- зовнішньоекономічна діяльність;
- організація в країні та закордоном виставок, виставок-продажів, аукціонів, торгових послуг по зберіганню товарів, сировини, матеріалів та обладнання. [31]
Основною продукцією фірми є:
- ліфти для житлових будинків й офісів;
- панорамні, лікарняні, швидкісні, великовантажні ліфти;
- ескалатори для комерційних будинків та суспільного транспорту;
- рухомі доріжки.
До компанії Schindler звертаються клієнти, орієнтовані на якість, безпеку й одночасно на економічність - устаткування має економ-режим роботи, чим істотно заощаджується витрата електроенергії. В Україні Schindler встановлює підйомне устаткування в торгово-розважальні центри, адміністративні будинки і бізнес - центри, готелі, офісні будинки, лікарні, житлові будинки всіх типів, обєкти суспільного транспорту - аеропорти та вокзали.
Розглянемо структуру обсягу збуту устаткування у додатку П.
Виходячи з аналізу структури обсягу збуту, можна зробити висновки, що на ринку України найбільший попитом на даному етапі користуються: ліфти для житлових будинків й офісів, ліфти бізнес класу та ескалатори для комерційних будинків. Обсяг імпорту панорамних ліфтів та великовантажних значно нижчий причиною чого є досить висока вартість цієї продукції, але приріст саме панорамних ліфтів є самим високим у 2011 році.
Основними конкурентами для компанії Schindler на українському ринку виступають іноземні виробники ліфтового обладнання, та декілька українських виробників, які здатні конкурувати на досить високому рівні. Серед іноземних виробників слід виділити наступні підприємства: KONE Corporation (Фінляндія), THYSSEN GROUP (Німеччина), компанія GTS ELEVATOR LTD (Туреччина), Щербинський ліфтобудівний завод (Росія), «Могілевліфтмаш» (Білорусь). Серед українських виробників слід виділити: Карат-Ліфткомплект, Укрліфтсервіс, Ліфтмаркет та спільне україно-американське підприємство Otis Elevator. Також існує ряд посередницьких компаній, що імпортують в Україну обладнання відомих іноземних виробників: ТОВ "Рамирент Україна", ТОВ “Уніліфт”. Приблизний розподіл ринку цими компаніями представлений у додатку Р.
Отже найбільшу долю ринку займає компанія Otis Elevator яка є ціновим лідером в Україні. Головний конкурент ТОВ «Шиндлер» за якістю є компанія KONE Corporation займає другу позицію на ринку. Українські виробники поступаються іноземним конкурентам. Компанія ТОВ «Шиндлер» в Україні виходить на четверте місце по обсягам продажу.
Наступними елементами, що мають значний вплив на діяльність організації є закони і державні установи, що визначають правовий статус і регулювання економіки. Сюди відноситься закони і положення про безпеку й охорону здоровя, захисту навколишнього середовища, захисту інтересів споживача, про оплату, фінансовий захист і багато інших. Основні закони та нормативні акти, якими регулюється діяльність підприємства наведені в додатку С.
Організації зобовязані виконувати не тільки вимоги законів, але і ряду державних установ, що стежать за виконанням законів і видають свої розпорядження. Діяльність всіх підприємства, в тому числі і ТОВ «Шиндлер» перевіряється такими державними установами:
• Державна податкова інспекція - перевірка сплати податків, платежів та зборів до держаного та місцевого бюджетів;
• Управління статистики - перевірка звітності;
• Фінансовий відділ Міської Ради - ціноутворення, рівень цін;
• Енергонагляд - використання електроенергії;
• Міськводоканал - використання водних ресурсів;
• Служба охорони праці - умови праці;
• Міський центр стандартизації та якості - якість продукції;
• Служба захисту прав споживачів ;
• Пожежний нагляд - оцінка пожежно-технічного стану;
• Санітарно-епідеміологічна станція - санітарні умови, санітарний висновок на імпортовану продукцію;
• Державне підприємство Всеукраїнський державний науково-виробничий центр стандартизації, метрології, сертифікації та захисту прав споживачів (Укрметртестстандарт) - сертифікація продукції;
• Державна екологічна інспекція Мінекоресурсів - висновок про екологічний стан імпортованої продукції;
• Державна митна служба України - митне регулювання.
Всі вище вказані елементи зовнішнього середовища підприємство враховує при розробці своєї політики діяльності, що сприяє підвищенню ефективності його діяльності і існуванню постійного стійкого попиту на продукцію товариства у споживачів.
Шиндлер ставить перед собою чітку мету - лідерство. І засіб, за допомогою якого мають намір його домогтися - надання послуг (сервісу). Разом, ці дві наріжні ідеї окреслюють філософію Шиндлер, що формулюється простими словами: “Лідерство через сервіс”.
Політика даного підприємства базується на двох основних принципах:
- індивідуальний підхід до споживачів;
- якості - максимум уваги. [30]
Для аналізу конкурентного середовища фірми застосуємо методику запропоновану М. Портером, за якою необхідно оцінити дію «5 конкурентних сил» в галузі.
Конкуренція усередині галузі
Оцінюється інтенсивність суперництва по наступних складових:
1. Зростання індустрії.
Багато спеціалістів - ліфтовиків розглядають сьогоднішню ситуацію з ліфтами в країні як техногенну катастрофу. Близько 25 тисяч ліфтів виробило свій ресурс та вимагають негайної заміни. В Україні до розпаду Радянського Союзу взагалі не було виробництва ліфтів, а на сьогоднішній день існує три українських підприємства та одне спільне, які налагодили випуск цієї продукції. При цьому доля власної праці на них складає від 30% до 50%, отже майже половина комплектуючих все одно імпортується. Оператори ринку в Україні відзначають, що попит на ліфтове устаткування стрімко збільшується, обєми пасажиропотоку і вимоги до роботи ліфтів ростуть. [32]
2. Тимчасова наявність ненавантажених потужностей.
У зв’язку з тим, що галузь виробництва ліфтів в Україні почала розвиватися практично з нуля тільки протягом останніх 20 років та за відсутності будь-якої державної підтримки на сьогоднішній день відчувається брак виробничих потужностей на українських заводах.
3. Відмінності в продуктах.
Ліфти та ескалатори, що поставляють в Україну такі відомі імпортери як KONE, SCHINDLER, THYSSEN істотно відрізняються від вітчизняної продукції. Це високошвидкісні ліфти та ескалатори, що виготовлені за новітніми технологіями та управляються компютерними системами. При їхньому виробництві використовуються новітні досягнення в електроніці, у конструкції ліфтових вузлів, а також у матеріалах обробки. Імпортні товари відповідають усім світовим стандартам якості та безпеки.
4. Значущість торгової марки.
Компанія Schindler є світовим лідером по виробництву, монтажу й обслуговуванню підйомного устаткування - ліфтів, ескалаторів і рухомих доріжок. Вона існує на ринку 130 років і за цей час успішно освоїла ринки 97 країн світу. Торгова марка забезпечує компанії значні конкурентні переваги завдяки сформованому образу у споживачів що Schindler - це гарантія якісного високотехнологічного та безпечного обладнання.
5. Концентрація, рівновага.
Дев’ять конкурентів працюючих на українському ринку в основному розташовані в європейському регіоні (Україна, Фінляндія, Німеччина, Білорусь, Росія та Туреччина), тобто на ринку спостерігається висока концентрація конкурентів.
.Труднощі виходу.
Підприємства, що виробляють ліфти та інше підйомне устаткування в основному є вузькоспеціалізованими, використовують обладнання, яке має мало альтернатив по використанню, Отже бар’єри виходу з цієї галузі є досить високими та небезпечними при падінні попиту на продукцію.
Потенційні конкуренти
Поява нових конкурентів на ринку може привести до зменшення долі ринку фірми та загострення конкурентної боротьби. Оцінюється загроза появи нових конкурентів по наступним складовим.
1. Наявність підприємств, що володіють необхідною виробничою базою і технологією для випуску аналогічної продукції.
Як було зазначено в Україні існує три українських підприємства: Карат-Ліфткомплект, Укрліфтсервіс, Ліфтмаркет, та одне спільне українсько-американське Otis, які виготовляють аналогічну продукцію. А провідні іноземні виробники ліфтового устаткування, розглядають український ринок як перспективний та намагаються вийти на нього зі своєю продукцією. Тільки за останні роки на ринок України вийшли THYSSEN GROUP та GTS ELEVATOR LTD (Туреччина), збільшився імпорт російської та білоруської продукції а також японські та італійські компанії робили спроби вийти на вітчизняний ринок.
2. Ступінь диференційованості продукції.
Існує велика різноманітність моделей та модифікацій ліфтового устаткування, тобто високий ступінь його диференціації. Це означає, що ринок глибоко сегментований. Але на ринку України існує достатня кількість незайнятих сегментів, споживачі ще не мають сталих переваг, завдяки чому ТОВ «Шиндлер» займає вигідні сегменти ринку без особливих матеріальних і фінансових витрат.
3. Популярність торгової марки.
Торгова марка Schindler відома в 97 країнах світу, але не дивлячись на це українські споживачі на сьогоднішній день частіше віддають перевагу обладнанню OTIS. Це пояснюється тим що в 1991 року американською корпорацій OTIS Elevator було створене спільне підприємство в Україні, що було єдиним на той час в країні; організована широка мережа підприємств сервісного обслуговування існуючого парку ліфтів.
.Доступ до мереж збуту.
Мережа збуту підйомного устаткування в Україні є не досить розвиненою, тому фірми що виходять на вітчизняний ринок створюють нові, власні канали розподілу. Фірма «Шиндлер» також працює за такою схемою, але на жаль це знижує рентабельність продаж в період становлення підприємства.
5.Абсолютні цінові переваги.
Абсолютні ціннові переваги мають українські виробники устаткування, завдяки дешевій робочій силі та сировині, але вони значно програють в якості обладнання та виготовляють обмежену кількість моделей продукції.
6.Державна політика.
В Україні не існує підтримки вітчизняних виробників підйомного устаткування; немає ніякого координаційного центру, який займався б ліфтами, створював би відповідну ідеологію; не існує чіткої концепції розвитку ліфтового господарства України.
Товари - замінники
Загрози з боку товарів - замінників у виробників ліфтового обладнання не існує, тому що не існує альтернативних способів підйому людей в приміщеннях.
Постачальники
При оцінці цього фактору конкуренції треба враховувати той факт, що постачальниками обладнання для ТОВ «Шиндлер» в Україні є європейські заводи виробники, які входять до єдиної корпорації «Schindler». Тобто іноземні постачальники також як і український підрозділ зацікавлені в найкращому виконанні контрактів з замовниками.
Покупці
Позитивним фактом для підприємства є високі витрати споживача при зміні постачальника, що знижує ризик відмови від контракту, роботи по якому вже розпочалися.
Аналіз позиції фірми в галузі включає виділення її сильних і слабких сторін, можливостей та погроз а також рівень конкурентоздатності підприємства. Основні сильні та слабкі сторони, можливості та загрози для ТОВ «Шиндлер» викладені у додатку Т.
Проведемо оцінку позиції фірми по колу критеріїв, що групуються по окремих елементах комплексу маркетингу за методикою Білоусова В.Л.. [23]
Проведені розрахунки наведені в додатку У. Для підрахунку показника конкурентоспроможності фірми використаємо кількісні показники та показники ділової активності й ефективності діяльності фірми, які представлені у додатку Ф.
При оцінці конкурентоспроможності фірми за цією методикою коефіцієнт рекламної діяльності та коефіцієнт використання персональних продаж не розраховувалися, тому що фірма не використовує ці інструменти просування продукції.
Таким чином з загальним коефіцієнтом конкурентоспроможності -0,32 за шкалою групового ранжирування конкуруючих фірм ТОВ «Шиндлер» займає позицію фірми, що діє у ринковій ніші. З проведеного аналізу видно, що фірма обслуговує маленький сегмент ринку (ринкова доля фірми по продукту ліфт - 8%, по продукту ескалатор - 23%), для неї характерний високий рівень спеціалізації. Коло клієнтів обмежене, та характерний високий рівень цін. У своїй діяльності фірма максимально залежить від клієнтів і спирається на них. Підприємство працює в умовах агресивної конкуренції на молодому динамічно зростаючому ринку з досить високою концентрацією конкурентів на ньому.


5. ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ КОНКУРЕНТНОЇ ПОВЕДІНКИ ПІДПРИЄМСТВА НА ПРИКЛАДІ ТОВ «ШИНДЛЕР»

Конкурентна поведінка підприємства визначається конкретними конкурентними перевагами фірми. Основні конкурентні переваги ТОВ «Шиндлер» полягають в наступному:
- продукція фірми є більш якісною, а саме виготовлена з високоміцних та легких матеріалів за сучасними технологіями, що знижують енергоємність та фізичний знос обладнання;
- підприємство надає покупцям більш комплексне післяпродажне обслуговування ніж існуючі конкуренти.
Сили конкуренції, що діють на фірму в галузі, еволюціонують протягом життєвого циклу галузі. На даному етапі галузь знаходиться в періоді зростання, що ослабляє конкурентні сили. На цій стадії є сприятливі можливості для експансії і захоплення ринкових сфер. Спостерігається висока інтенсивність конкуренції та низька ступінь монополізації ринку.
Серед потенційних конкурентів працюючих на українському ринку необхідно виділити наступні підприємства:
- іноземні виробники: KONE Corporation (Фінляндія), THYSSEN GROUP (Німеччина), компанія GTS ELEVATOR LTD (Туреччина), Щербинський ліфтобудівний завод (Росія), «Могілевліфтмаш» (Білорусь);
- українські виробники: Карат-Лі фітокомплект, Укрліфтсервіс, Ліфтмаркет та спільне україно-американське підприємство Otis Elevator.
Слід зауважити, що конкурентами за якістю для компанії «Шиндлер» є європейські виробники, а українські виробники є ціновими конкурентами.
Постачальниками обладнання для ТОВ «Шиндлер» в Україні є європейські заводи виробники, які входять до єдиної корпорації Schindler. Тобто іноземні постачальники також як і український підрозділ зацікавлені в найкращому виконанні контрактів з замовниками.
Потенційні клієнти мають низьку обізнаність про компанію «Шиндлер» в Україні, а наявні сконцентровані в одному місті. Також необхідно зауважити, що попит на продукцію цієї галузі є нееластичним за ціною.
Аналіз конкурентної позиції ТОВ «Шиндлер» показав, що це підприємство діє в певній ринковій ніші та має багато сильних сторін за рахунок чого покращує свою позицію в галузі.
Фірма має певні конкурентні переваги, які використовує у своїй стратегічній діяльності та працює в певній ринковій ніші. Вона займає ринкові позиції середнього рівня і має можливості для їх поліпшення. Отже за класифікацією американського маркетолога А. Літла це підприємство використовує стратегію фірми, що має сприятливу позицію на ринку.
За класифікацією М. Портер, який виділяє конкурентні стратегії фірми за ознакою конкурентної переваги, що дає змогу фірмі досягти успіху в конкурентній боротьбі, ТОВ «Шиндлер» використовує стратегію фокусування. Діяльність підприємства сфокусована на маркетинговій ніші, що окреслюється одним географічним сегментом (Україна) та вузьким діапазоном продукції (ліфти та ескалатори). Вибравши сегмент, компанія використовує в ньому стратегію диференціації продукції. Така конкурентна перевага дає компанії хорошу конкурентну силу щодо покупців, оскільки вони не можуть одержати такий же продукт у іншому місці. Оскільки є загроза, що конкуренти створюватимуть аналогічні продукти, а вітчизняні виробники, які є в Україні ціновими лідерами, будуть привертати покупців низькою ціною, то підприємство знаходиться в стані постійної оборони своєї ніші.
В перспективі ТОВ «Шиндлер» доцільно атакувати своїх конкурентів, ведучи конкурентну боротьбу на ринку.
Обєктами наступу можуть бути такі конкуренти:
- компанія OTIS. Вона є ціновим лідером ринку, але не в змозі обслуговувати ринок на належному рівні. Ознаками слабкості підприємства є незадоволеність клієнтів якістю продукції та незначний асортиментний ряд продукції, що поступається конкурентам;
- компанія THYSSEN GROUP. Цей конкурент хоча й має високоякісну продукцію та пропонує широкий асортимент моделей, але не надає належного після продажного обслуговування обладнання;
- українські виробники Карат-Ліфткомплект, Укрліфтсервіс, Ліфтмаркет.
За розміром і часткою ринку вони не в змозі обслуговувати ринок на належному рівні. Продукція цих підприємств як і продукція OTIS програє за якістю та асортиментним рядом.
Вести наступ на цих конкурентів доцільно наступними засобами:
1) у рамках дій, направлених на протистояння сильним сторонам конкурентів компанії потрібно намагатися звести нанівець перевагу в якості компанії THYSSEN GROUP, звертаючи увагу споживачів на те, що за тієї ж високої якості обладнання ТОВ «Шиндлер» надає додатковий сервіс: очистка, монтаж та післяпродажне обслуговування устаткування.
2) у рамках дій, направлених на використання слабких сторін конкурента підприємству слід концентрувати увагу на недостатньо хорошій якості, відсутності ряду характеристик і невисоких показниках в експлуатації обладнання компанії OTIS акцентуючи увагу споживачів на якості, широкій функціональності своєї продукції та більш широкому асортиментному ряді пропонованого устаткування, виготовленого за сучасними технологіями, що знижують витрати клієнтів по експлуатації та ремонту товару. Це може переконати частину зацікавлених споживачів використовувати обладнання компанії ТОВ «Шиндлер».
Особливу увагу слід приділяти сегментам покупців, якими цей суперник нехтує або які не має можливості обслуговувати, а саме тим покупцям які хотіли б придбати: ліфти бізнес класу; ліфти для висотних будинків; швидкісні ліфти та панорамні ліфти.
3) у рамках дій по захопленню незайнятих просторів компанії потрібно працювати на географічній території, де присутність найближчих конкурентів з якості (KONE, GTS ELEVATOR LTD та THYSSEN GROUP.) незначна; та спробувати створити нові сегменти, пропонуючи товари з різними характеристиками і експлуатаційними можливостями, що краще задовольняють потреби споживачів.
4) у рамках партизанської війни доцільно намагатися скоротити терміни постачання продукції та розширювати обєм технічних консультацій при продажі товарів, якщо споживачам складно зробити вибір із-за великої кількості різних моделей. Наступ повинен бути направлений на покупців із слабкою прихильністю до товарів супротивника.
5) застосовуючи оборонну стратегію компанія буде знижувати ризик бути атакованою. Щоб перешкодити конкурентам почати наступальні дії потрібно розширювати номенклатуру продукції, що пропонується клієнтам, для того, щоб заповнити вільні ринкові ніші потенційних конкурентів. Також потрібно докладати великі зусилля по збереженню попиту покупців на свою продукцію за рахунок надання спеціальних знижок для тих, хто хоче придбати товар повторно та скорочувати час постачання запасних частин.
Використовувати наступ на всіх фронтах не доцільно, так як продукція ТОВ «Шиндлер» має досить високу ціну та не потребує широкомасштабного рекламування.
Таким чином використання запропонованих стратегії наступу та оборонної стратегії дасть можливість швидко пристосовуватися до мінливої ситуації в галузі, розширювати коло своїх клієнтів і блокувати дії конкурентів.
Підвищення якості сервісу товару є однією з умов фактичного задоволення потреб покупців і реалізації стратегії організації шляхом продажу товару.
Компанія ТОВ «Шиндлер» надає достатній рівень сервісу своїм клієнтам:
 підприємство обов’язково самостійно проводить митну очистку імпортованої продукції;
 виконує монтаж та пусконалагоджувальні роботи;
 виконує технічне обслуговування обладнання;
 надає один рік гарантійного безкоштовного технічного обслуговування устаткування.
Для підвищення якості сервісу своєї продукції з метою удосконалення конкурентної стратегії ТОВ «Шиндлер» повинно реалізовувати наступні заходи:
 розширювати обєм технічних консультацій при продажі товарів;
 скорочувати час постачання запасних частин;
 скорочувати час підготовки супровідної документації - технічного паспорту з характеристиками продукції та технічного завдання на проектування шахти ліфту;
 підвищувати швидкість реагування на аварійні виклики.
Всі вищенаведені заходи сприятимуть підвищенню довіри та прихильності споживачів до продукції компанії, що в свою чергу буде зміцнювати її конкурентну позицію.
Розробка і використання інноваційних технологій є невідємною частиною роботи корпорації Шиндлер. Можна виділити ряд переваг і позитивних результатів, яких домоглася компанія використовуючи інноваційні технології:
- економічність - сучасні системи споживають менше електроенергії (на30-50%);
- безпека - сучасні технології й інженерні рішення Шиндлер гарантують повну безпеку пасажирів;
- надійність - використання мікропроцесорних технологій у системах керування збільшує надійність ліфтових систем;
- продуктивність - нові системи керування Шиндлер збільшують пропускну систему ліфтів у порівнянні з традиційними.
Завдяки науковим дослідженням і розробкам компанія «Шиндлер» почала випуск ліфтів нової модифікації з найсучаснішими системами управління. Але продукція з реалізованими технічними нововведеннями ще не сертифікована в Україні й українські споживачі не мають можливості її придбати. Отже з метою диференціації продукції пропонованої споживачам українському підрозділу корпорації «Шиндлер» потрібно провести сертифікацію нової лінії обладнання в Україні.
Ще один базовий метод, який може використовувати підприємство для укріплення свого становища на ринку, є реклама та стимулювання збуту.
Рекламні кампанії органічно доповнюють стратегії ціноутворення і диференціацію продукції. Реклама, що є всіма можливими формами публічної платної діяльності, вироблюваної конкретною юридичною особою за уявленням і просуванням на ринку ідей, виробів і послуг, є могутнім маркетинговим засобом нецінової конкуренції. У ній особливо яскраво і повно відображається суперництво між підприємствами в адаптації реально існуючого попиту до вже проведеного товару.
Прийнято вважати, що крім реалізації цієї важливої мети, реклама представляє інформацію, яка допомагає споживачам робити осмислений вибір; вона підтримує засоби масової інформації за рахунок часткового їх фінансування (радіо, телебачення, журнали і газети фінансуються частково за рахунок реклами); стимулює зміну продукту і підтримує конкуренцію; забезпечує повну зайнятість, стимулюючи високі рівні споживчих витрат; сприяє розширенню виробництва і, в результаті, приводить до посилення конкуренції за рахунок ослаблення монопольної влади окремих компаній.[33, с. 243-246]
План реклами, що розробляється, повинен відповідати вибраній базовій стратегії конкуренції. Інакше реклама може не тільки перетворитися на безцільне витрачання засобів, але і в окремих випадках погіршити економічні показники підприємства.[25]
Продукція ТОВ «Шиндлер» спеціалізована та направлена на вузький сегмент споживачів, тому не потребує широкомасштабної реклами. Але підприємство взагалі не використовує рекламні засоби.
Враховуючи специфіку продукції для ТОВ «Шиндлер» актуальним буде використання лише декількох інструментів рекламування в цілях інформування потенційних споживачів, а саме:
 участь в спеціалізованих виставках та конференціях. Щорічно в Україні проходять міжнародні виставки підйомного устаткування “Lift Expo Ukraine” і “Handlex Ukraine” та ліфтові конференції "Перспективи ринку ліфтів, ескалаторів і канатних доріг в Україні" ;
 періодичне розміщення реклами в спеціалізованих журналах: "О лифтах и лифтовиках" та "Подъемные сооружения. Специальная техника";


ВИСНОВКИ

Основні висновки та результати, одержані в ході проведеного дослідження, є такими:
.Теоретична база формування поняття «конкурентна поведінка» підприємства залишається нині слабкою: сам термін «конкурентна поведінка» не має однозначного тлумачення, а склад та послідовність етапів розроблення стратегії конкурентної поведінки фірми, які утворюють процес її формування, різними авторами трактуються нарізно.
. На базі даних проведеного дослідження було запропоноване наступне визначення. Конкурентна поведінка - це сукупність дій здійснюваних суб’єктом з метою реалізації певної функції, стосовно своїх конкурентів.
. Конкурентна поведінка фірми на ринку характеризується специфічною комбінацією стратегічних ідей. Існують різні варіанти досягнення успіху в конкурентній боротьбі.
. Вибір стратегії конкурентної поведінки обумовлюється структурою галузі й позицією самого підприємства в цій галузі. Динаміка ринку є могутнім дестабілізуючим чинником при формуванні стратегії конкурентної поведінки, тому дослідження динаміки ринку є необхідною умовою адаптації конкурентної поведінки до особливостей розвитку ринку.
.Визначившись зі своєю позицією на ринку, компанії повинні зайняти одну з двох можливих позицій: атакувати лідерів чи других конкурентів, або ж спокійно прийняти роль послідовників.
. Конкурентна поведінка в різноманітних формах застосовується залежно від обраних методів суперництва. Виділяють дві основні групи методів конкуренції: цінові й нецінові.
. Кожен суб’єкт господарювання підлягає закону циклічності, а отже, проходить певні стадії свого розвитку, кожна з яких має свої характерні особливості і вимагає корегування стратегії діяльності залежно від ситуації, що склалася на ринку та всередині підприємства.
. Підприємство ТОВ «Шиндлер» працює в умовах агресивної конкуренції на молодому динамічно зростаючому ринку з досить високою концентрацією конкурентів та низькою ступеню монополізації. Для нього характерний високий рівень спеціалізації, коло клієнтів обмежене, та характерний високий рівень цін.
.У своїй діяльності фірма максимально залежить від клієнтів і спирається на них. Загальний коефіцієнтом конкурентоспроможності компанії дорівнює -0,32, що за матрицею групового ранжирування конкуруючих фірм відносить підприємство у сектор фірм, що діють у ринковій ніші. Тобто діяльність підприємства сфокусована на ніші, що окреслюється одним географічним сегментом (Україна) та вузьким діапазоном продукції (ліфти та ескалатори).
.Питома вага ТОВ «Шиндлер» на ринку ліфтового обладнання є незначною - 11%. Концентруючи діяльність в окремому сегменті, підприємство виграє через використання відмінної переваги у вигляді якості на основі компетентності у області будування підйомного устаткування та сервісу.
.Конкурентами по якості для компанії ТОВ «Шиндлер» є європейські виробники, а українські виробники є ціновими конкурентами.
.Підприємство поступово підвищує свою конкурентоспроможність за рахунок диференціації продукції і якісного сервісу, але нерозвиненість маркетингового забезпечення.
.Вибір конкурентної стратегії визначається конкретними конкурентними перевагами фірми. Основні конкурентні переваги ТОВ «Шиндлер» полягають в наступному:
- продукція фірми є більш якісною, а саме виготовлена з високоміцних та легких матеріалів за сучасними технологіями, що знижують енергоємність та фізичний знос обладнання;
- підприємство надає покупцям більш комплексне після продажне обслуговування ніж існуючі конкуренти.
14. В процесі аналізу діяльності ТОВ «Шиндлер» було визначено, що за різними класифікаційними ознаками фірма використовує стратегію ринкового нішера.
.Оптимізацію стратегії конкурентної поведінки компанія може проводити наступним чином:
- підприємству слід концентрувати увагу на недостатньо хорошій якості, відсутності ряду характеристик і невисоких показниках в експлуатації обладнання цінового конкурента компанії ОTIS, акцентуючи увагу споживачів на якості, широкій функціональності своєї продукції та більш широкому асортиментному ряді пропонованого устаткування, виготовленого за сучасними технологіями, що знижують витрати клієнтів по експлуатації та ремонту товару;
- компанії потрібно працювати на географічній території, де присутність найближчих конкурентів з якості незначна; та спробувати створити нові сегменти;
- доцільно намагатися скоротити терміни постачання продукції та розширювати обєм технічних консультацій при продажі товарів, якщо споживачам складно зробити вибір із-за великої кількості різних моделей;
- потрібно докладати великі зусилля по збереженню попиту покупців на свою продукцію за рахунок надання спеціальних знижок для тих, хто хоче придбати товар повторно.
16.Для підвищення якості сервісу ТОВ «Шиндлер» потрібно реалізовувати наступні заходи:
- розширювати обєм технічних консультацій при продажі товарів;
- скорочувати час постачання запасних частин;
- скорочувати час підготовки супровідної документації - технічного паспорту з характеристиками продукції та технічного завдання на проектування шахти ліфту;
- підвищувати швидкість реагування на аварійні виклики.
Використання запропонованих інструментів дасть можливість швидко пристосовуватися до мінливої ситуації в галузі, розширювати коло своїх клієнтів і блокувати дії конкурентів, що в свою чергу буде зміцнювати конкурентну позицію фірми на вітчизняному ринку.


СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1.Книш М. І. Конкурентна стратегія: Навч. Посібник/М.І.Книш. - СПб., 2000. - 284с.
.Балабанова Л.В. Стратегічне управління маркетинговою діяльністю: моногра-фія / Л.В. Балабанова, Ю.М. Логвіна. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2012. - 250 с.
.Куденко Н.В. Маркетингові стратегії фірми: Монографія/Н.В.Куденко. - К.: КНЕУ, 2002. - 245 с.
. Томпсон A.A.Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратеги: Учеб для вузов: Пер с англ. Под ред.. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой/ Томпсон A.A., Стрикленд А.Дж.. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.
. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер с англ./Ф.Котлер. - 2-е изд. - М.: Прогресс, 1998.
. Зозулев А.В. Промышленный маркетинг: стратегический аспект: Учеб. Пос./А.В.Зозулев. - Харьков: Студцентр, 2005. - 328 с.
..Українська радянська енциклопедія. В 12-ти томах / За ред. М. Бажана. - 2-ге вид. - К.: Гол. редакція УРЕ, 1974-1985.
. Новая философская энциклопедия: в 4 т. / Предс. научно-ред. совета В.С. Степин. - М.: Мысль, 2010.
. Тлумачний словник російської мови, під ред. Д. Н. Ушакова, т. 1-4, М-код.,1935-40с.
.Економічний словник-довідник/ За ред. С. В. Мочерного. - Київ: Феміна, 1995. - 368 с.
.Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие/ Д.В. Арутюнова .- Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.
. Немцов В.Д. Стратегічний менеджмент/ Немцов В.Д. ДовганьЛ.С.. - К.:УВПК, 2002. - 559с.
. Кульнєва Г.М. Особливості монополізму при формуванні конкурентного середовища в економіці України / Г.М. Кульнєва, Т.А. Щербакова // Держава та регіони. - 2001. - №4. - С. 85-88.
. О`Шонесси. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ О`Шонесси ; перевод с англ. под ред. Д. О. Ямпольской. - СПб. : Питер, 2001. - 864 с., с. 194.
.Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: учеб. / Р. А. Фатхутдинов. - М. : Интел-Синтез, 2000. - 640 с., с. 196.
.Башнянин Г.І., Ч.1; Ч.2: Загальна економічна теорія; Спеціальна економічна теорія/ Башнянин Г.І., Лазур П.Ю., Медведєв В.С.. - К.: Ніка-Центр; Ельга, 2002. - 527 с.
. Бутенко, Наталія. Конкурентні стратегії підприємства в розрізі виробничих ланцюгів / Н. Бутенко. - С.33-40. Режим доступу до статті:
www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/konvaku/2011_2/33_40.pdf
. Клименко С. М. Управління конкурентоспроможністю підприємства : навч. посібник / С. М. Клименко, Т. В. Омельяненко, Д. О. Барабась та ін. ; М-во освіти і науки України ; ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана». - К. : КНЕУ, 2008. - 520 с.
. Должанський І.З. Конкурентоспроможність підприємства : навчальний посібний / І.З. Должанський,Т.О. Загорна. - К. : Центр навчальної літератури, 2006. - 384 с.
. Хрущ Н.А. Стратегія компанії: формування, вибір та впровадження / Н.А. Хрущ, М.В. Желіховська // Вісник Хмельницького національного університету. Серія «Економічні науки». - 2007. - № 6. -Т. 1. - С. 149-154.
21. ГлушковА.В. Выживание в конкурентной среде./ А.В.Глушков // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2001.- № 2. - С. 35-40.
. Портер М. Стратегія конкуренції/М.Портер, пер. з англ. А. Олійник, Р. Сільський. - К.: Основи, 1998. - 390 с.
. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы/В.Л.Белоусов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. - № 5 С. 62-71.
.Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. : Навч посібник/В.Г.Герасисмчук.-К.: КНЕУ, 2000.-360с.
. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика/Г.Л.Азоев. - М: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 235с.
. Сумець О. М. Стратегія підприємства. Теорія,ситуації, приклади: навч. Посіб/О.М. Сумець. - К.: ВД “Професіонал”, 2005. - 320 с.
. Котлер Ф. Десять смертних гріхів маркетингу: ознаки і методи вирішення /Ф.Котлер.- пер. з англ. - К.: Вид. дім “Києво-Могилянська академія”, 2006. - 143с.
. Райс Ел, Маркетингові війни/. Райс Ел, Траут Джек. - K.: Companion, 2006. - 242 с.
29. Адізес І. Управління життєвим циклом компанії. Режим доступу до статті: .
.
. Статут ТОВ “Шиндлер”
32. Герасимова Т.Г. Украинский лифтовый рынок: от «точки невозврата» к стабильному развитию./ Т.Г. Герасимова // Подъемные сооружения. Специальная техника- 2010. - № 8.- С.14-17.
. СавіноваЮ.М. Нецінові методи підвищення конкурентоспроможності підприємства./Ю.М. Савінова // Актуальні проблеми та перспективи розвитку фінансово-кредитної системи України. - X.: Фінарт, 2002. - 466с.

© Copyright 2012-2020, Все права защищены.