Высвобождения излишней численности персонала на КУ «ДГМЦ»

Отчет по практике по предмету «Управление персоналом»
Информация о работе
  • Тема: Высвобождения излишней численности персонала на КУ «ДГМЦ»
  • Количество скачиваний: 0
  • Тип: Отчет по практике
  • Предмет: Управление персоналом
  • Количество страниц: 38
  • Язык работы: Русский язык
  • Дата загрузки: 2021-08-26 21:53:49
  • Размер файла: 245.37 кб
Помогла работа? Поделись ссылкой
Узнать стоимость учебной работы online!
  • Тип работы
  • Часть диплома
  • Дипломная работа
  • Курсовая работа
  • Контрольная работа
  • Решение задач
  • Реферат
  • Научно - исследовательская работа
  • Отчет по практике
  • Ответы на билеты
  • Тест/экзамен online
  • Монография
  • Эссе
  • Доклад
  • Компьютерный набор текста
  • Компьютерный чертеж
  • Рецензия
  • Перевод
  • Репетитор
  • Бизнес-план
  • Конспекты
  • Проверка качества
  • Экзамен на сайте
  • Аспирантский реферат
  • Магистерская работа
  • Научная статья
  • Научный труд
  • Техническая редакция текста
  • Чертеж от руки
  • Диаграммы, таблицы
  • Презентация к защите
  • Тезисный план
  • Речь к диплому
  • Доработка заказа клиента
  • Отзыв на диплом
  • Публикация статьи в ВАК
  • Публикация статьи в Scopus
  • Дипломная работа MBA
  • Повышение оригинальности
  • Копирайтинг
  • Другое
Узнать стоимость
Информация о документе

Документ предоставляется как есть, мы не несем ответственности, за правильность представленной в нём информации. Используя информацию для подготовки своей работы необходимо помнить, что текст работы может быть устаревшим, работа может не пройти проверку на заимствования.

Если Вы являетесь автором текста представленного на данной странице и не хотите чтобы он был размешён на нашем сайте напишите об этом перейдя по ссылке: «Правообладателям»

Можно ли скачать документ с работой

Да, скачать документ можно бесплатно, без регистрации перейдя по ссылке:

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………..1
ГЛАВА 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ  ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
1.1 Понятие и сущность процесса высвобождения персонала……………….3
1.2 Основные принципы организации процесса высвобождения персонала..6

1.3 Повышение эффективности организации процессов  высвобождения персонала…………………………………………………………………………….15
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ОПТИМАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ВЫСВОБОЖДЕНИЯ РАБОТНИКОВ В КУ «ДГМЦ»
2.1 Общая характеристика организации КУ «ДГМЦ»……………………….17
2.2 Анализ организации процессов высвобождения персонала в КУ «ДГМЦ»……………………………………………………………………….....20
2.3 Совершенствование организации процессов высвобождения персонала в КУ «ДГМЦ»……………………………………………………………………..29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….34
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ …………………………….35
ПРИЛОЖЕНИЯ













Введение

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.
          В последние десятилетия в теории и практике управления организацией большое внимание уделяется вопросам эффективности, прибыльности и производительности. В условиях жесткой конкуренции снижение издержек при сохранении или повышении качества продукции и услуг становится для организаций основой не только выживания в кризисные времена, но и получения конкурентных преимуществ в периоды стабильного развития или роста.                 С 1980-х гг. для достижения этой цели компании, предприятия, организации, широко используют такой инструмент, как высвобождение персонала, который позволяет сократить излишнюю численность работников и снизить себестоимость производимой продукции или услуг.
          Однако менеджеры, проводившие высвобождение работников, и исследователи, изучавшие данное явление, столкнулись с неоднозначным влиянием высвобождения на показатели деятельности организации. Было замечено, что в результате высвобождения поставленные цели достигаются далеко не всегда, а затраты на его реализацию высоки и сочетаются с различными негативными эффектами и последствиями для широкого круга участников. Поэтому был сделан вывод о том, что для достижения желаемого результата с минимальными общими затратами высвобождением работников необходимо управлять. Таким образом, использование высвобождения персонала для достижения организационных целей в условиях стабильного экономического развития, в том числе в связи с реорганизацией и изменением технологии производства, получает распространение и на российских предприятиях.
Однако проблема высвобождения персонала — одна из самых сложных, болезненных и деликатных проблем в кадровом менеджменте, что и определяет актуальность данной темы.
Некоторые аспекты проблематики высвобождения персонала отражены в публикациях, научных статьях, материалах научно-практических конференций и семинаров. 

          Объект исследования -  процесс организации экономического явления;

          Предмет исследования - высвобождения излишней численности персонала на КУ «ДГМЦ»;
          Целью работы является разработка мероприятий по повышению эффективности управления высвобождением персонала на предприятии.
Для достижения цели работы необходимо решить следующие задачи:
— изучить теоретические аспекты проблемы высвобождения персонала: понятие, виды, и методы управления процессом;
— выявить особенности управления высвобождением работников на предприятии, на примере КУ «ДГМЦ»;
— разработать мероприятия по повышению эффективности управления высвобождением персонала КУ «ДГМЦ».
          Теоретической и методологической основой для проведения исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области экономики труда, управления персоналом, менеджмента, а также законодательные, нормативно-правовые акты.
          В процессе исследования мною применялись методы сравнительного анализа, классификации, систематизации, теоретического обобщения изученного материала, а также социологические исследования и статистические материалы за период с 2017-2020г.
          Результаты исследования могут быть использованы для совершенствования организации процессов высвобождения персонала в КУ «ДГМЦ»;

ГЛАВА 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ  ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
1.1 Понятие и сущность процесса высвобождения персонала

Высвобождение персонала – это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования, поскольку позволяет регулировать внутриорганизационный рынок труда.

Высвобождение персонала для многих предприятий становится весьма значимой функцией, подкрепленной хорошо отработанным организационным механизмом ее реализации. Система специальных мероприятий, сопровождающих процесс высвобождения персонала, очень широко распространена на американских предприятиях в отличие от российских предприятий и организаций.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, коренятся в значении труда, которое он приобретается в индустриальном обществе. Во-первых, труд имеет значение материального обеспечения жизни, а во-вторых, - рационального и полезного проведения свободного времени работника, средства удовлетворения потребностей высшего уровня, например, самореализации. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Достижению указанных целей может потенциально угрожать факт высвобождения работника.

В виду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иной рабочий коллектив.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на следующей классификации видов увольнений:

-увольнение по инициативе сотрудника;

-увольнение по инициативе работодателя;

-выход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации не целесообразна.

Службой управления персоналом может быть предложен в этой ситуации один инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является «заключительное интервью». При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса — такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

Службой управления персоналом может быть предложен инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом будет являться «заключительное интервью». Работнику предлагается назвать истинные причины увольнения, оценить различные аспекты производственной деятельности, к которым относятся: психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда, требования к рабочему месту и условия труда на нем, безопасность для здоровья.

Информация, получаемая из заключительного интервью, может служить основой для анализа текучести кадров на предприятии. В данном интервью могут быть частично или полностью сняты различные претензии двух сторон друг к другу. Помимо этого в процессе заключительного интервью могут решаться более «практические» вопросы, например информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и прочие.

Главными целями заключительного интервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации. Заключительное интервью можно проводить как в устной, так и в письменной форме.

После проведения заключительного интервью увольняющийся по собственному желанию сотрудник уже не связан с администрацией какими-либо «тактическими» условиями, которые помешали бы ему высказывать свое мнение достаточно откровенно.

Поэтому возможность получения дополнительной информации о состоянии дел в организации через заключительное интервью должна рассматриваться администрацией организации как значимый канал обратной связи. Информация, получаемая при этом, может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала и прочее.





1.2 Основные принципы организации процесса высвобождения персонала

Увольнение по инициативе администрации. В соответствии со статьей  Трудового Кодекса трудовой договор может быть расторгнут работодателем в следующих случаях:

1. Ликвидация организации либо прекращение деятельности работодателем - физическим лицом.

2. Сокращение численности или штата работников.

3. Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие:

- состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;

- недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.

4. Смена собственника имущества организации.

5. Однократное грубое нарушение работником своих обязательств.

- прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более

часов подряд в течение рабочего дня);

- появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического, иного токсического опьянения;

- разглашение охраняемой законом тайны;

- совершение по месту работы хищения, установленного вступившим в силу приговором суда;

- нарушение работником требований по охране труда, если это повлекло тяжелые последствия, либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;

- совершение виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные и товарные ценности, если эти действия дают основания для утраты доверия к нему со стороны работодателя;

- совершение работником, выполняющим воспитательные функции аморального поступка, несовместимого с выполнением данной работы;

- принятие необоснованного решения руководителем организации, его заместителями, повлекшее нарушение сохранности имущества, неравномерное его использование или иной ущерб имуществу организации;

- предоставление работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора;

- прочих.

Не допускается увольнение по инициативе администрации в период нахождения работника в отпуске или в период временной нетрудоспособности.

Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда — профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на ра­ботника это событие, — либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа:

-подготовка;

-передача сообщения об увольнении;

-консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника.

В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:

-ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;

-несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;

-неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

-прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

-неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

-восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

-появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

-совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

-однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;

-совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;

-совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

Рассмотрим третий вид увольнения — выход на пенсию.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий.

1) Курсы подготовки к выходу на пенсию

В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа.

Содержание таких курсов и их методическое построение отличается большим многообразием. Они могут проводиться как в форме циклов лекций и бесед, так и в форме однодневных и многодневных семинаров. Тематика курсов охватывает большой круг вопросов:

-правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;

-экономические аспекты дальнейшей жизни;

-медицинские проблемы;

-возможности построения активного досуга и т.д.

2) «Скользящее пенсионирование».

«Скользящее пенсионирование» — практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия. Под ним подразумеваются система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста. Для многих зарубежных стран названный период охватывает время с 60-61 — до 65 лет для мужчин и, соответственно, с 55—56 до 60 лет для женщин.

Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Следует особо подчеркнуть, что система «скользящего пенсионирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к конкретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсионер может привлекаться своей фирмой в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управле­ния адаптацией новых сотрудников и т.п.

Рассмотрим варианты высвобождения персонала.

Прекращение найма. Поскольку численность сотрудников повышается только за счет приема на работу, первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Эта мера приемлема с социальной точки зрения, однако она не является целенаправленной, так как освобождаются не обязательно именно те рабочие места, которые должны быть сокращены.

Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% от общей численности.

Перемещения. Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место, является приемлемым с социальной точки зрения мероприятием. Разумеется, перевод предполагает наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом месте и согласие работника на перевод.

Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня:

  • отмена (сокращение) сверхурочных. Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку предприятия. В такие периоды нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем предприятии в целом работы не хватает.
  • введение сокращенного рабочего дня. Введение сокращенного рабочего дня возможно лишь в том случае, если это допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником.

В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности. Опыт показывает, что удельная производительность труда работающего неполный рабочий день сотрудника, рассчитанная в течение половины дня, выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день.

Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами. Ряд задач предприятие может выполнять только силами своих сотрудников (например, отдельные задачи производства и управления). В то же время имеются и такие сферы, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации (например, проектирование установок или ремонтные работы). Для таких функций следует сохранять определенный собственный штат сотрудников.

Введение укороченной рабочей недели. Например, в Германии на основе тарифных соглашений продолжительность рабочей недели в последние 5 лет с 40 часов постепенно была снижена примерно до 37,5 часа, в некоторых отраслях до 35 часов.

Практика показывает, что 10%-е сокращение рабочего времени не ведет к новому набору рабочей силы в том же объеме, так как сокращение продолжительности присутствия сотрудников на рабочем месте может вести к "уплотнению" рабочего времени.

Пособие по неполной занятости. Проблема сокращения персонала не должна быть проблемой одних только предприятий, которых она непосредственно коснулась. Принятие соответствующих мер является важной задачей государственной социальной политики. Она призвана содействовать тому, чтобы до увольнений дело вообще не дошло. Для того чтобы помочь предприятиям и наемным работникам в преодолении временных проблем в сфере занятости было введено так называемое "пособие по неполной занятости".

Одним из обязательных видов страхования для всех работодателей и наемных работников является страхование по безработице. Попавшие в трудное положение предприятия могут преодолеть период экономических затруднений благодаря тому, что в течение определенного времени (до 24 месяцев) они получают возможность практически полностью не использовать своих работников и соответственно не платить им ЗП. За это вынужденно не используемое рабочее время ведомство по вопросам занятости выплачивает не работающим (но не уволенным) сотрудникам предприятия пособие по неполной занятости (до 68% от прежней ЗП). Цель – сохранение рабочих мест и избежание открытой безработицы.

Во многих тарифных соглашениях предусмотрено, что работодатель должен платить определенную надбавку к данному денежному пособию (доводя его величину до 85-90%).

Денежные компенсации. Фирма может сделать либо всем сотрудникам, либо только тем из них, чьи рабочие места подлежат сокращению, предложение выплаты денежной компенсации при добровольном уходе с фирмы (7-10 месячных ЗП).

Досрочный выход на пенсию. В пенсионных системах промышленно развитых стран обычный пенсионный возраст составляет 60, 63 и 65 лет. Если наемные работники становились безработными за 2-3 года до достижения этого пенсионного возраста, и перспектива на новое место работы была у них незначительной, то вместо пособия по безработице государство начинало досрочно выплачивать им пенсию.

Досрочный выход на пенсию дает на практике 10-15%-е сокращение общей численности персонала. За счет естественной текучести и предложения разумной денежной компенсации более молодым сотрудникам за 3 года можно сократить 20-25% общей численности персонала.

Увольнение отдельных сотрудников. Практика показывает, что на предприятиях имеется определенное число сотрудников, которые не хотят проявлять требуемую отдачу в работе. С такими сотрудниками (1-2% от общей численности) следует провести беседу с целью побудить их к добровольному уходу с фирмы – с денежной компенсацией или без нее. Если от таких сотрудников невозможно освободиться на добровольной основе, то должна быть начата процедура расторжения трудового договора, причем причинами расторжения будут являться не экономические проблемы предприятия, а поведение сотрудника.

Массовые увольнения. Разрыв трудовых отношений вопреки воле наемных работников может быть только последним средством, так как потеря рабочего места не по инициативе и не по вине работника часто ставит под угрозу экономическую базу существования его семьи, включая и негативные последствия для детей.
















1.3 Повышение эффективности организации процессов  высвобождения персонала

Различают две стратегии высвобождения работников: добровольное увольнение и принудительное увольнение.
          Добровольное увольнение реализуется тремя методами:
          • сокращение численности персонала за счет естественной текучести кадров – на определенный период времени компания полностью или частично замораживает наем персонала. Компания не ведет прием на работу новых сотрудников до того момента, когда фактическая численность достигнет намеченных показателей. Ключевые вакансии занимаются при помощи внутренней ротации кадров.
          • поощрение досрочного выхода на пенсию – компания устанавливает компенсационные выплаты работникам предпенсионного и пенсионного возраста, имеющим определенный трудовой стаж и соглашающимся добровольно покинуть компанию. Вторым способом досрочного выхода на пенсию является введение в программу негосударственного пенсионного обеспечения компании условия, при котором право на получение такой пенсии приобретают работники, вышедшие на пенсию не позже даты достижения ими законодательно установленного пенсионного возраста.
          • поощрение увольнений по собственному желанию или соглашению сторон – работников увольняют по собственному желанию или соглашению сторон, при этом они в соответствии с социальной политикой компании получают определенные денежные выплаты (размеры которых, как правило, не ниже размеров выходных пособий).
          Методы принудительного увольнения, это:
          • увольнение временных работников – компания не продлевает срочные трудовые договора и договора гражданско-правового характера с работниками или прекращает их досрочно,
          • увольнение неэффективных работников – компания ужесточает требования к эффективности деятельности работников, к соблюдению ими трудовой и технологической дисциплины и увольняет их по инициативе работодателя,
          • сокращение численности или штата работников организации — работников увольняют по инициативе, при этом учитывается преимущественное право на оставление на работе.

Исходя из этого, руководству организации КУ «ДГМЦ» следует решить задачи связанные с высвобождением персонала. В ходе анализа установилось, что главной проблемой является, что часть высвобождаемых сотрудников по своему профессионально-квалификационному составу не соответствуют требованиям, которые выдвигает работодатель. Вследствие этого для последующего трудоустройства им требуется профессиональное обучение или переквалификация. Как раз вследствие этого для высвобождаемых сотрудников изучаемой организации я рекомендую воспользоваться программой, которая направлена на опережающие обучение до наступления срока расторжения трудового договора.

Распознавание интереса сотрудников к профессиональному обучению:

1) Сбор заявок на опережающее профессиональное обучение

2) Центр занятости населения осуществляет консультации с высвобождаемыми сотрудниками.

К гражданам, нуждающимся в опережающем профессиональном обучении, относятся лица:

1) Которые лишились навыка исполнения заданий по прежней специальности, профессии;

2) Которым нет возможности подобрать подходящую работу по имеющимся у них специальностям, профессиям, уровню квалификации как в данной, так и в других организациях;

3) Которым следует сменить род занятий, специальность, профессию из-за дефицита работы, подходящей его профессиональным навыкам.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ОПТИМАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ВЫСВОБОЖДЕНИЯ РАБОТНИКОВ В КУ «ДГМЦ»
2.1 Общая характеристика организации КУ «ДГМЦ»

КУ “Донецкий городской молодежный центр” – структурное подразделение Управления по делам семьи, молодежи и международных связей Донецкого городского совета.

«Донецкий городской молодежный центр» является бюджетной неприбыльной организацией, деятельность которого направлена на формирование гармоничного развития личности молодежи г. Донецка, обеспечение благоприятных условий для самореализации молодого поколения, привлечения молодежи к активной деятельности в общественной сфере, овладение умениями и навыками в различных сферах жизни общества.


Для достижения этой цели Центр занимается решением следующих задач:

• Ориентация молодежи на социальную активность;

• Содействие инициативам молодежи в овладении практических умений и навыков во всех сферах жизнедеятельности общества;

• Создание благоприятных условий для самореализации подрастающего поколения;

• Организация правовой поддержки деятельности молодежных организаций;

• Развитие гражданского сознания и патриотизма в молодежной среде;

• Обогащение молодежной субкультуры потенциалом содержательного, творческого развития;

• Содействие в решении вопросов труда и занятости молодежи;

• Содействие во внешкольном и вневузовском обучении молодежи;

• Формирование у молодежи здорового образа жизни и соответствующих навыков укрепления и сохранения здоровья;

• Содействие межрегионального и международного молодежного сотрудничества;

• Поддержка молодежных общественных организаций в их деятельности, направленной на решение актуальных проблем молодежи;

• Организация содержательного досуга, поддержка творческой и одаренной молодежи;

• Организация разнообразных мероприятий для популяризации среди молодежи общегосударственных ценностей.


Целевой аудиторией Донецкого городского молодежного центра являются  жители г. Донецка в возрасте от 14 до 35 лет, молодые семьи и их дети.


Расположен в здании бывшего городского дворца культуры – ДК им. Октябрьской революции.
Свою деятельность Молодежный центр начал в январе 2011 года. Летом того же года начал работу сайт ДГМЦ.
В 2013 году коллектив КУ ДГМЦ провел 373 мероприятий. Среди них 184 – это тренинги и консультации по психологической и юридической поддержке в рамках проекта социальной адаптации молодежи, помощь в реализации молодёжных, творческих и социально-направленных проектов общественным молодежным организациям. В декабре 2013 года в КУ ДГМЦ введён сектор военно-патриотического воспитания молодежи. По сравнению с 2012 годом количество участников творческих объединений увеличилось на 18%.
Структура КУ ДГМЦ состоит из художественно-творческого отдела и отдела поддержки молодёжных инициатив. В КУ ДГМЦ работает 16 клубных формирований, это коллективы и кружки художественно-творческого направления, любительские молодежные объединения, клубы по интересам и многое другое. В среднем ежедневно молодежный центр посещает около 900 человек.
Среди проектов, осуществленных Молодежным центром крупные городские мероприятия – День молодежи, День Матери, прием городского головы в честь Дня города, День Святого Николая, Городской студенческий бал, День Победы, народные гулянья на праздник Масленица и другие. Кроме того на постоянной основе в здании Центра работают выставки картин, фотографий и декоративно-прикладного искусства, подготовленные молодежью и общественными организациями Донецка, проводятся культурно-образовательные и развлекательные мероприятия. Общее количество зрителей и участников мероприятий в 2013 году составило более 32 тыс. чел. По сравнению с 2012 годом количество мероприятий, проведенных для молодежи и населения города, увеличилось на 30%, количество привлеченных участников на 21%.
Впервые в Донецке, в здании молодежного центра установлен автоматический подъемник на лестничных маршах для людей с ограниченными физическими возможностями. Эти и другие мероприятия программы доступности позволили развить в 2013 году деятельность по творческой реализации людей с особыми потребностями, ведет работу творческое объединение по танцам на колясках, а также проводить интеграционные мероприятия с участием общественных организаций инвалидов.
            В 2013 году в здании КУ ДГМЦ был завершен капитальный ремонт, в процессе которого были осуществлены работы по замене всех коммуникаций, кровли и ремонту помещений для занятий творческих объединений, модернизирован концертный зал, оснащен современным световым, звуковым и проекционным оборудованием, мобильной сценической конструкцией. Это позволило качественно улучшить творческие инициативы молодежи и проводить мероприятия высокого технического и организационного уровня разнообразной жанровой направленности.

2.2 Анализ организации процессов высвобождения персонала в КУ «ДГМЦ»

Результаты моего исследования показали, что высвобождение работников еще не является в полной мере включенным в систему управления персоналом организации.

С целью изучить отношение работников к процессу высвобождения (выхода на пенсию) также был проведен опрос сотрудников вышеуказанной организации с помощью метода анкетирования.

В опросе принимали участие сотрудники КУ «ДГМЦ». В возрастную группу опрашиваемых входили женщины от 53 до 55 лет, мужчины - от 58 до 60 лет, т.к. лицами предпенсионного возраста являются граждане, которым осталось не более двух-трех лет до наступления возраста, дающего право выхода на трудовую пенсию по старости или до назначения досрочной трудовой пенсии, при наличии необходимого стажа на соответствующих работах.

В ходе проведенного исследования было опрошено 15 человек, из них 5 женщин (33%) и 10 мужчин (67%).

Благодаря анализу результатов исследования было получено множество различных данных, с помощью которых можно будет сделать вывод об управлении процесса высвобождения персонала (выхода на пенсию) в КУ «ДГМЦ».

На вопрос «Удовлетворены ли Вы своей работой?» 82% респондентов ответили «да», 2% - неудовлетворены и 16% - затруднились ответить. Необходимо заметить, что из 83% - большинство удовлетворенных респондентов - мужчины.

На вопрос: «Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?» были даны следующие ответы. 66% респондентов оценили по большинству критериев (размер заработка, режим работы, санитарно-гигиенические условия, уровень организации труда, отношения с непосредственным руководителем) как полностью удовлетворительные, 20% - «скорее удовлетворительные, чем нет» и 14% - затруднились ответить.

Диаграмма об удовлетворенности работой, (%)

А вот по критерию «отношения с коллегами» неудовлетворенных респондентов намного выше - 51%. 7% респондентов ответили, что «скорее удовлетворительны, чем нет», 42% - удовлетворены своими отношениями с коллегами. В беседе на эту же тему респонденты сказали, что они чувствуют недоброжелательное отношение молодых коллег к ним, т.к. их считают старыми и неспособными к активной работе.

Диаграмма об отношениях с коллегами, (%)

Ранжирование ответов по степени удовлетворенности своим трудом в процентном соотношении, ответы распределись следующим образом: 55% респондентов отметили 80% удовлетворенности, 31% респондентов - 70%, 14% респондентов - 60% удовлетворенности.

Диаграмма об удовлетворенности своим трудом, (%)

Можно сделать вывод о том, что большинство лиц предпенсионного возраста удовлетворены своим трудом, что говорит о хороших условиях труда на предприятии и большом опыте работы данных сотрудников.

Анализируя планы на ближайшие 1-2 года, респонденты указали следующие виды деятельности: продолжать работать в той же должности планируют 77% сотрудников; перейти в другую организацию со сменой специальности - 12%; выйти на пенсию - 11% респондентов.

Диаграмма о планах на будущее, (%)

Очень важно понимать, что в предпенсионном возрасте у людей могут возникать различные болезни, связанные не только с соматическими причинами, но и психологическими. Поэтому человеку предпенсионного возраста полезно самому оценить уровень своей профессиональной трудовой работоспособности. Для этого был задан следующий вопрос, который направлен на самооценку уровня своей трудовой активности в процентах с помощью линейной шкалы.

Большинство респондентов 80% оценили свою трудовую работоспособность в 80%. Только 18% респондентов оценили в 60% и 2% респондентов - в 50%.

Это говорит о том, что у большинства сотрудников работоспособность нормальная. Никто из сотрудников не оценил свою работоспособность ниже 50%. При нормальной работоспособности сотрудник полностью выполняет ежедневное, месячное, годовое задание, не перенапрягаясь и не переутомляясь.

Диаграмма об оценке трудовой работоспособности, (%)

При оценке своей квалификации 69% респондентов оценили уровень квалификации как высокий, остальные 31% как достаточный для работы в нынешней должности. Никто не оценил свой уровень квалификации как «низкий».

Диаграмма об уровне квалификации, (%)

Выясняя планы на будущее, мы задали вопрос о дополнительной, другой профессии, которой владеют опрашиваемые сотрудники. Большинство респондентов (89%) ответили, что у них есть другая профессия, кроме своей основной. Это говорит о том, что сотрудники предприятия постоянно работали над своим профессиональным саморазвитием и самосовершенствованием. Этот факт свидетельствует и о том, что после выхода на пенсию они могут работать и по другой профессии.

Диаграмма о другой профессии, (%)

В следующем вопросе мы попросили проранжировать приведенные ценности в порядке их значимости.

Респонденты на первое место поместили детей и здоровье (по 100%), на втором - активная и деятельная жизнь (96%), на третьем - интересная работа (80%), на четвертом месте - счастливая семейная жизнь (76%), на пятом - любовь (духовная и физическая близость с любимым человеком) (73%), на шестом - жизненная мудрость (зрелость суждений, здравый смысл, достигаемые жизненным опытом) (65%), на седьмом - наличие хороших и верных друзей (61%), на восьмом - общественное признание (уважение окружающих, коллектива, товарищей по работе) (51%), на девятом - творчество (возможность творческой деятельности) (47%), на десятом - познание (возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, интеллектуальное развитие) (41%), на одиннадцатом - материально обеспеченная жизнь (отсутствие материальных затруднений) (39%), на двенадцатом - красота природы и искусства (переживание прекрасного в природе и искусстве) (37%), затем свобода (независимость в поступках и действиях) (21%), на последнем месте - удовольствия (жизнь, полная удовольствий, развлечений) (12%).

Диаграмма о ценностях в жизни сотрудников, (%)

Как видим из диаграммы, многие сотрудники предпенсионного возраста придают гораздо большее значение духовным ценностям, чем материальным. Ценностные предпочтения респондентов практически не зависят от пола.

На вопрос: «Есть ли у вас хобби?» - 96% респондентов ответили утвердительно и только 4% ответили отрицательно. Можно предположить, что респонденты, выйдя на пенсию, заполнят свою жизнь любимым занятием.

Диаграмма о хобби респондентов, (%)

На вопрос «Что для Вас выход на пенсию?» 66% респондентов ответили, что это переход в систему новых социальных ролей, 10% - период ненужности и отчужденности, 24% - затруднились ответить на этот вопрос.

Диаграмма «Что для Вас выход на пенсию?», (%)

Однозначно решить вопрос о том, что же представляет собой выход на пенсию, испытывает ли человек при этом чувство освобождения или, наоборот, ущемления, не представляется возможным. Для каждого конкретного пожилого человека этот вопрос решается по-своему. В том случае, когда жизнь в позднем возрасте наполнена смыслом, делами и интересами, значимыми для данного человека, утрата прошлого привычного стереотипа не представляется тягостной, и наоборот.

На вопрос «Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой выхода на пенсию? 97% респондентов дали утвердительный ответ, 3% - затруднились ответить.

Мы выяснили, что почти все опрошенные испытывают страх перед выходом на пенсию, считают этот период бесперспективным, хотя и оценивают пенсию как долгожданный заслуженный отдых. Возможно, это связано с тем, что на пенсии они столкнуться в первую очередь с материальными трудностями, проблемами со здоровьем и одиночеством.

На вопрос «Планируете ли Вы работать после выхода на пенсию?» 82% респондентов ответили утвердительно, затруднились ответить - 6%, 12% - ответили «нет».

Большинство респондентов хотят продолжить трудовую деятельность после выхода на пенсию, т.к. либо боятся материальных трудностей, либо боятся стать «ненужными» людьми.

Анализ материального положения респондентов опирался, прежде всего, на собственную оценку опрошенными своего благосостояния. Оценивая свое материальное положение, 76% респондентов на сегодняшний день дали оценку его как «хорошее», 6% - как «отличное» и 18% - как «плохое, испытывают материальные трудности».

Больших различий в материальном положении мужчин и женщин нет, хотя женщины оказались все же чуть беднее, и среди них нет тех, кто бы оценил свое материальное положение как «отличное».

Материальное положение оказалось напрямую связанным и с уровнем образования респондентов: чем он выше, тем лучше живут отвечавшие.

Рассмотрим распределение опрошенных по уровню образования: 24% имеют среднее профессиональное образование; 8% незаконченное высшее; 42% высшее и 26% два высших образования. Ни у кого из респондентов нет общего среднего образования и нет ученой степени.

Большинство респондентов предпенсионного возраста (68%) имеют высшее и два высших образования. Это свидетельствует о том, что эти люди - высококвалифицированные специалисты.

Таким образом, результаты исследования позволяют говорить о том, что существует объективная необходимость в разработке проекта поэтапной подготовки лиц предпенсионного возраста к выходу на пенсию. Люди, относящиеся к данной возрастной категории, при подходе к пенсионному рубежу должны быть готовы к нему во всех отношениях.



2.3 Совершенствование организации процессов высвобождения персонала в КУ «ДГМЦ»

Так же на предприятии присутствует большая текучесть кадров. На основе систематизации опыта отечественных и зарубежных компаний и результатов верификации гипотез в рамках исследования мной был предложен ряд рекомендаций по включению в систему управления персоналом элементов, связанных с регулированием численности работников и затрат на персонал с помощью высвобождения.

Мной раскрыты принципы построения взаимосвязей высвобождения персонала с другими элементами управления предприятием а также подробно рассмотрены взаимосвязи между высвобождением и другими элементами системы управления персоналом. На мой взгляд, такой подход к включению высвобождения работников в систему управления персоналом может стать основой создания гибкой системы реагирования предприятия на изменяющиеся условия и свести к минимуму возможные негативные последствия, связанные с высвобождением.





Таблица 1




Элемент СУП

Взаимосвязь с высвобождением персонала


Планирование персонала

* Основа для принятия решения о высвобождении работников, определения численности высвобождаемых работников и критериев ее распределения по отдельным подразделениям компании (в том числе с использованием методик нормирования труда)

* Планирование мероприятий по предотвращению или сокращению масштабов высвобождения


Набор, отбор и расстановка персонала

* Ошибки при реализации данного элемента СУП приводят к несоответствию характеристик работников требованиям рабочих мест, что может явиться предпосылкой высвобождения

* Структура персонала влияет на выбор метода высвобождения; структуры компенсационного пакета для высвобождаемых работников; критериев отбора высвобождаемых работников


Адаптация работников

* Удачная адаптация позволяет удерживать квалифицированных специалистов при использовании стратегии высвобождения путем добровольных увольнений работников, предотвращать излишнюю текучесть кадров во время и после высвобождения

* Неудачная адаптация способствует использованию «выдавливания»


Организация труда

* Улучшение условий труда способствует закреплению работников на предприятии и предотвращению излишней текучести кадров во время и после высвобождения

* Ухудшение условий труда способствует использованию метода «выдавливания» работников


Управление рабочим временем

* Перевод работников на неполное рабочее время является одной из альтернатив высвобождению по сокращению затрат на персонал, хотя долгосрочное ее применение снижает мотивацию к труду, увеличивает текучесть кадров и может стать основой «выдавливания»


Оценка и аттестация персонала

* Основа для отбора высвобождаемых работников; выбора метода высвобождения; определения структуры компенсационного пакета, предоставляемого высвобождаемым работникам; разработки мероприятий по поддержке высвобождаемых и остающихся


Аудит персонала

* Позволяет выявить причины и предпосылки высвобождения

* Определяет обоснованность и необходимость высвобождения с нормативно-правовой и управленческой точек зрения

* Оценка результатов, затрат, эффективности управления высвобождением с помощью расчета соответствующих показателей и их сопоставления с нормами/ стандартами/ показателями по аналогичным компаниям/ прошлым случаям высвобождения


Обучение и развитие персонала

* Через сформированную структуру человеческого капитала влияет на возможности трудоустройства высвобождаемых работников на других предприятиях

* Позволяет проводить опережающее обучение высвобождаемых работников, планирование их карьеры и т.п.


Мотивация и вознаграждение за труд

* Влияние на принятие решения о высвобождении работников (в зависимости от доли затрат на персонал в издержках производства)

*Основа при разработке компенсационного пакета для высвобождаемых работников и мероприятий по поддержке остающихся

* Задержки и невыплаты заработной платы являются одной из альтернатив высвобождению по сокращению затрат на персонал, но могут использоваться и для «выдавливания» работников


Диагностика и разрешение трудовых конфликтов

* Позволяет выявить конфликтные потенциалы в организации, которые могут привести к вынужденным увольнениям; результаты диагностики позволяют создавать систему мероприятий по предотвращению конфликтов в ходе высвобождения


Построение системы коммуникаций

* Позволяет поддерживать позитивное настроение и доверие к организации до, во время и после высвобождения

* Неполнота информации, недостаток общения в ходе высвобождения между работниками и руководством ухудшают психологический климат в организации и увеличивают текучесть кадров


Организационная культура

* Определяет приемлемость высвобождения работников как инструмента достижения организационных целей и критерии справедливости реализуемых в ходе высвобождения мероприятий, при отклонении от которых возрастает вероятность появления «синдрома выжившего»

* Развитие коллективных ценностей, ценностей общения и т.п. позволяет решить проблемы в связи с «синдромом выжившего»

* Несоответствие работников новой организационной культуре, например, при слияниях и поглощениях или смене собственника, может стать причиной высвобождения


Управление текучестью кадров

* Естественная текучесть кадров является одним из методов высвобождения работников

* Через изучение мотивов увольнений работников позволяет разрабатывать мероприятия по удержанию квалифицированных специалистов и предотвращению излишней текучести кадров во время и после высвобождения, а также разрабатывать структуру компенсационного пакета для высвобождаемых работников





Мною также был предложен и раскрыт ряд принципов эффективного управления высвобождением персонала, а именно:

1) принцип оправданности (прежде чем проводить высвобождение персонала, необходимо рассмотреть возможности применения альтернативных методов сокращения затрат);

2) принцип корректности (при планировании и реализации высвобождения необходимо строго следовать требованиям нормативно-правового регулирования);

3) принцип поиска оптимального решения (стремиться находить компромиссные решения, т.е. учитывать при выборе метода высвобождения не только цели экономической эффективности, но и социально-психологические параметры);

4) принцип профессионализма менеджеров (высвобождение должны проводить специально подготовленные люди);

5) принцип информированности сотрудников (предоставлять работникам информацию о ходе высвобождения и получать от них обратную связь);

6) принцип взаимоподдержки (оказывать помощь как высвобождаемым, так и остающимся сотрудникам) и др.


















Заключение

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты увольнения персонала организации, актуальность увольнения и высвобождения персонала в современных кризисных условиях, методики оптимизации численности персонала.

Во второй главе представлена организационно-экономическая характеристика предприятия КУ «ДГМЦ», проведен анализ состояния процесса увольнения в данной организации, проведен опрос и предложено оптимальное решение процесса высвобождения персонала.

Изучение опыта высвобождения персонала на протяжении 2017- 2020 гг. позволило сделать вывод, что в КУ «ДГМЦ» данный аспект работы находится на неудовлетворительном уровне. Оптимизация численности зачастую проводится бессистемно, без разработки соответствующей программы, а также без учета психологической составляющей управления персоналом. При этом работа, сопровождающая процесс высвобождения персонала в общепринятом понятии данного термина с учетом общемировых тенденций, описанных в первой главе работы, практически не ведется. Это вызывает напряженность в коллективе, отсутствие уверенности в завтрашнем дне, что негативно сказывается на производительности труда персонала, а в будущем может негативно сказаться как на финансовых показателях, так и на ее работоспособности в целом. Разработка более совершенной и эффективной системы высвобождения персонала в КУ «ДГМЦ» является весьма важной и актуальной задачей.

          В процессе исследования мною применялись методы сравнительного анализа, классификации, систематизации, теоретического обобщения изученного материала, а также социологические исследования и статистические материалы за период с 2017-2020г.
          Результаты исследования могут быть использованы для совершенствования организации процессов высвобождения персонала в КУ «ДГМЦ»;

Список литературы


1.Конституция Донецкой народной Республики;
2. Трудовой кодекс Донецкой Народной Республики от 3 июня 2015 года;
3. Алешина, И.В., Маркетинг для менеджеров./ И.В.Алешина — М.: Эсмо, 2003. — 456 с.
4. Базилевич, В.Д., Экономическая теория: политэкономия./ В.Д.Базилевич — М.: Рыбари, 2009. — 870 с.
5. Басовский, Л.Е., Маркетинг. Л.Е.Басовский — М.: Инфра-М, 2008. — 224 с.
6. Гаги, В.А. Экономика и социология труда: социально-трудовые отношения / В.А. Гаги — М.:Эсмо, 2008 – 340 с
7. Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий./ В.П.Галенко, О.А.Страхова, С.И.Файбушевич — М.: Финансы и статистика, 2007 — с.621
8. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда/ Б.М. Генкин — М.: Эсмо, 2007 – 448 с
9. Герчикова, И.Н. Менеджмент.,4-е изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова — М.: Эсмо, 2010. — 512 с.
10. Глухов, В.В. Менеджмент., 3-е изд./ В.В. Глухов — СПб:2008. — 608 с.
11. Грачев, М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации./ М. В. Грачев — М.: Дело, 2008 — с.198.
12. Грейсон, Дж. Младший Американский менеджмент на пороге XXI века. / Дж. О. Младший Грейсон , К. Делл– М.: Экономика, 2007 — с.142.
13. Григорьева, М.В. Психология труда. Конспект лекций./ М.В.Григорьева — М.: Высшее образование, 2006. — 192 с.
14. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами/ А.В.Дейнека, В.А. Беспалько — М., Дашков и К: 2012 – 392 с.
15. Душенькина, Е.А. — Экономика предприятия. Е.А. Душенькина — М.:Эсмо, 2009 – 160 с.
16. Егорова, Е.А. Экономика труда/ Е.А.Егорова, О.В.Кучмаева – М.:Эсмо, 2004 – 80 с.
17. Егорова, М.М. Маркетинг.  М.М.Егорова, Е.Ю.Логинова, И.Г.Швайко, — М.: Эксмо, 2008. — 160 с.
18. Егоршин, А. П. Управление персоналом : учебник для вузов / Егоршин А. П. – 4-е изд., испр. – Н. Новгород : НИМБ, 2003. – 720 с
19. Жиделева, В.В. Экономика предприятия., 2-е изд., перераб. и доп. / В.В.Жиделева, Ю.Н. Каптейн — М.: Инфра-М, 2010. — 133 с.
20. Жулина, Е.Г. Экономика предприятия/ Е.Г.Жулина – М.: Эсмо, 2010 – 208 с.
21. Жулина, Е.Г. Экономика труда/ Е.Г.Жулина — М.: Эсмо, 2010. — 208 с.
22. Захаров, С.В. Маркетинг., 2-е изд., доп. и перераб./ С.В.Захаров, Б.Ю.Сербиновский, В.И.Павленко — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 361 с.
23. Захарова, Т.И. Организационное поведение./ Т.И.Захарова — М.: ЕАОИ, 2008. — 330 с.
24. Кибанов, А.Я., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности./ А.Я.Кибанов — М.: Эсмо, 2010. — 524 с.
25. Кибанов, А.Я., Управление персоналом организации. Практикум., 2-е изд., перераб. и доп. — М.: 2008. — 365 с.
26. Колосова, Р.П. Экономика персонала/ Р.П.Колосова, Т.Н. Василюк и др. – М.: Серия, 2010 – 896 с.
27. Коняева, А. Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала / Коняева А. // Менеджмент по персоналу. 2009. № 1/2. С. 50
28. Котлер, Ф., Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер., М.: 2010. — 211 с.
29. Кравченко, А.И. Социология управления: Фундаментальный курс., 2-е изд., испр. и доп. / А.И.Кравченко, И.О.Тюрина, — М.: Академический проект, 2008. — 1136 с.
30. Лукичёва, Л.И.; под ред. Анискина Ю.П., Управление организацией. 3-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2008. — 232с.
31. Макарова, И.К., Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента./ И.К.Макарова — М.: Дело, 2007. — 232 с.
32. Маслова, В.М. Управление персоналом/ В.М. Маслова — М., 2-е издание, 2012 – 293 с.
33. Михалева, Е.П. Менеджмент. Е.П. Михалева — М.: Юрайт-Издат, 2009. — 192 с.
34. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом./ Ю.Г.Одегов, П.В. Журавлев — М.:Эсмо, 2007, — 433с.
35. Остапенко, А.М. Экономика труда/ А.М. Остапенко– М.:Эскономика, 2007 – 272 с
36. Панкрухин, А.П. Маркетинг., 3-е изд./ А.П.Панкрухин — М.: Омега-Л, 2007. — 656 с.
37. Рофе, А.И. Экономика труда/ А.И. Рофе — М.:Эсмо, 2010 – 400 с
38. Салов, А.И. Экономика. А.И. Салов — М.: Высшее образование, 2009. — 175 с.
39. Стаут, Л.Т. Управление персоналом. Настольная книга менеджера/ Л.Т.Стаут — М.: Добрая книга, 2007. — 536 с.
40. Тихонова, Е.В. Управление социальным развитием персонала/ Е.В.Тихонова, В.И.Башмаков — М., Академия: 2012 – 240 с.
41. Цветков, А.Н. Менеджмент./ А.Н. Цветков — СПб.: Питер, 2009. — 176 с.
42. Чуйкова, С. Г. Кадровые сокращения: классификация методов / Чуйкова С. Г. // Менеджмент России и за рубежом. – 2005 С.49.
43. Юрлов, Ю.Н. Управление персоналом. Ю.Н.Юрлов, Г.Л.Орлянская — Череповец: ИМИТ СПбГПУ, 2009. — 168 с.