s
Sesiya.ru

Повышение качества управления в малом бизнесе на пример ООО «Пассифик»

Информация о работе

Тема
Повышение качества управления в малом бизнесе на пример ООО «Пассифик»
Тип Курсовая работа
Предмет Финансовый менеджмент
Количество страниц 56
Язык работы Русский язык
Дата загрузки 2014-11-30 15:50:51
Размер файла 342.83 кб
Количество скачиваний 9
Скидка 15%

Поможем подготовить работу любой сложности

Заполнение заявки не обязывает Вас к заказу


Скачать файл с работой

Помогла работа? Поделись ссылкой

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
"Ивановский государственный университет"


Основы менеджмента






Курсовая работа
«Повышение качества управления в малом бизнесе
на пример ООО «Пассифик», г. Иваново»




Выполнил _______________
Проверил _______________







Иваново, 2014
Содержание

Введение 3
1. Теоретические основы развития малого бизнеса 5
1.1. Специфика малых предприятий и их роль в экономике 5
1.2. Развитие малого предпринимательства и лицензирования их деятельности в России 7
1.3. Особенности управления в малом бизнесе.
2. Анализ особенностей управления малым предприятием на примере ООО «Пассифик» 18
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 18
2.2. Анализ системы управления предприятия 24
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления малым бизнесом 38
3.1. Разработка плана работы с персоналом предприятия 38
3.2. Предложения по совершенствованию управления персоналом 40
3.3. Повышение прибыли за счет системы мотивации труда 44
Заключение 53
Список литературы 55
Приложения










Введение

В последние несколько лет в российской политике и экономике наметились позитивные тенденции, внушающие надежду на улучшение общей среды деятельности субъектов малого бизнеса. Курс Президента РФ на создание условий для нормального бизнеса в стране, концепция государственной помощи малого бизнеса, принятая Государственным Советом, также пакет мер правительства РФ по дебюрократизации экономики, внушают надежду на изменение ситуации к лучшему.
Но имеют место и отрицательные явления, тормозящие положительные процессы, причем даже создающие свежие проблемы. К их числу надлежит отнести, неудовлетворительную эффективность государственной политики в отношении малого предпринимательства, отсутствие финансово-кредитных и имущественных ресурсов и т.д.
Как показывает опыт, основная масса неудач малых компаний связана с менеджерской неопытностью либо профессиональной некомпетентностью владельцев малых и средних предприятий.
Шансы компании на успех увеличиваются по мере ее взросления. Компании, длительное время существующие при одном собственнике, приносят наиболее высокий и стабильный доход, нежели фирмы, которые часто меняют собственников. Для России, находящейся на начальном этапе развития рыночных отношений, конкретное существование и развитие сектора малого бизнеса должно быть основой общественной реструктуризации общества, обеспечивающей подготовку населения и переход всего хозяйства страны к рыночной экономике.
Актуальность рассмотрения данной темы обусловлена тем, что сейчас малый бизнес стремительно развивается, оказывая влияние на экономику России в целом, небольшие фирмы должны уделять больше внимания задачам, связанным с формированием и повышением эффективности применения собственных финансовых ресурсов и активизировать поиск путей совершенствования качества управления малым предприятием.
Главной целью настоящей работы считается рассмотрение и разработка рекомендаций по совершенствованию качества управления малым бизнесом в РФ на примере ООО «Пассифик», г. Иваново.
Цель работы позволила сформулировать следующие задачи, которые решались в этой работе:
1. Рассмотреть специфику малых предприятий и их роль в экономике;
2. Рассмотреть особенности управления малым предприятием на примере ООО «Пассифик»;
3. Разработать рекомендации по эффективности управления малым бизнесом.
При написании данной работы были применены: метод анализа научно-методической литературы, метод наблюдения, метод экспертных оценок.
Структура работы: курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.














1. Теоретические основы развития малого бизнеса
1.1. Специфика малых предприятий и их роль в экономике

Малый бизнес является одним из ведущих секторов экономики, в значительной мере влияет на темпы экономического роста, состояние занятости населения, структуру и качество валового национального продукта. Это неоднократно было подтверждено мировой практикой, которая свидетельствует о том, что необходимым условием функционирования рыночной экономики является взаимодействие крупных, средних и малых предприятий.
При этом малое предпринимательство рассматривается не только как дополнение к большому производству, а как вполне самостоятельная форма использования современных производительных сил - гибкая, жизнеспособная и эффективная. Особое значение малого бизнеса заключается в структурной перестройке экономики, ускорении научно-технического прогресса, а также формировании новой социального слоя.
Малое предпринимательство - это самостоятельная, систематическая, инициативная хозяйственная деятельность малых предприятий и граждан-предпринимателей, которая проводится на собственный риск с целью получения прибыли .
В России этот вид деятельности регулирует Указ Президента РФ от 04.04.1996 N 491 (ред. от 06.01.1999) «О первоочередных мерах государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации», Федеральный закон N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» и другими правовыми актами.
Согласно действующему законодательству, субъектами малого предпринимательства в РФ являются: физические лица, зарегистрированные в установленном законом порядке как субъекты предпринимательской деятельности, юридические лица - субъекты предпринимательской деятельности любой организационно-правовой формы и формы собственности.
В нашей стране, согласно законодательству, под малыми предприятиями понимаются коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия РФ, субъектов РФ, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25 %; доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимися субъектами малого предпринимательства не превышает 25 %. Данное условие является критерием независимости предприятий.
Кроме того, численность работников за отчетный период не должна превышать следующих предельных уровней :
в промышленности, строительстве и на транспорте – 100 человек;
в оптовой торговле – 50;
в розничной торговле и бытовом обслуживании – 30;
в других отраслях и при осуществлении других видов деятельности – 50.
Важно отметить, что согласно российскому законодательству к субъектам малого бизнеса относятся также предприниматели без образования юридического лица, так как к ним применяются правила, которые регулируют деятельность юридических лиц, являющихся коммерческими организациями.
Как одну из особенностей, можно выделить высокую долю оборотного капитала по сравнению с основным фондом. Если у крупных предприятий это соотношение 80:20, то у малых оно составляет 20:80.
Экономика всякого государства не имеет возможности нормально развиваться в отсутствии рационального сочетания крупного, среднего и малого бизнеса. Это подтверждает вся история финансового становления ведущих государств мира .


1.2. Развитие малого предпринимательства и лицензирования их деятельности в России

Развитие малого предпринимательства в России имеет недолгую историю в экономическом развитии страны. Малое предпринимательство берет свое начало с 1990 года, когда стало образовываться путем создания обществ с ограниченной ответственностью, которые частью своей становились приемниками ранее созданных кооперативов.
Малый бизнес – это бизнес, который опирается на предпринимательскую деятельность малых предприятий и небольших фирм, не входящих в производственные и промышленные объединения и корпорации. К субъектам предпринимательской деятельности малого и среднего бизнеса относят коммерческие организации с образованием юридического лица, также физические лица, занимающиеся коммерческой деятельностью без образования юридических лиц, но с внесением в единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей, а также крестьянские и фермерские хозяйства.
В первой половине девяностых годов развитие малого предпринимательства в России получило новый виток за счет массового процесса приватизации государственных предприятий. Перераспределение государственной собственности еще больше способствовало развитию предпринимательства. В 1995 году принимается федеральный закон «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации», который отрегулировал общие вопросы и развитие малого предпринимательства в России. Также были определены организационно-правовые нормы, критерии малых предприятий, в том числе аспекты государственной поддержки малого предпринимательства, вопросы налогообложения и многое другие.
Развитие любых форм предпринимательской деятельности зависит от двух условий – от экономической обстановки в стране и способности самого объекта предпринимательской деятельности использовать предоставленные ему права для дальнейшей реализации хозяйственных целей и получения прибыли. Эти факторы действуют на развитие малого бизнеса, который очень чувствителен к созданным ему условиям.
Понятие малого предприятия (МП) как субъекта экономики было введено в 1991г. Именно с этого момента следует анализировать действенность, эффективность процедуры регистрации субъектов малого предпринимательства в контексте стимулирования/сдерживания создания нового бизнеса.
По результатам опроса руководителей малых предприятий, проведенного в 1992г. в восьми регионах России по инициативе Всемирного банка и Рабочего центра экономических реформ при Правительстве РФ (РЦЭР), выявился целый ряд проблем, связанных с регистрацией предприятия. И первая из них – это длительность процедуры. Хотя время, уходящее на регистрацию, к 1992г. сократилось по сравнению с предыдущим периодом, оно все равно оценивалось предпринимателями как неоправданно затянутое, как ущерб для развития бизнеса, недополученный доход. В 1988-89г.г. на регистрацию новых предпринимательских структур (в тот период, главным образом, кооперативов) уходило несколько месяцев, в 1990-91 г.г. – несколько недель .
В 1992 г. процедура регистрации оценивалась как сложная половиной руководителей МП. Главные проблемы при регистрации сводились к следующему. Прежде всего, как уже указывалось, процедура затянута по времени из-за территориальной разбросанности служб и организаций, включенных в нее, излишней бюрократизации. Кроме того, частая смена законов требует дополнительной работы по их изучению, применению. Далее, виды деятельности, которые должны быть указаны при регистрации предприятия, по мнению предпринимателей слишком сужены и конкретизированы. Проблемы, возникшие при регистрации, решались предпринимателями главным образом с помощью поиска знакомых в нужных организациях, взаимных услуг, взяток.
Выбирая организационно-правовую форму, вновь создаваемые предпринимательские структуры ориентировались в тот период на общественное мнение (например, кооперативы уже стали вызывать недоверие); механизмы защиты собственности, предусмотренные законодательством; возможность привлечь денежные вклады населения. Большинство МП регистрировались и перерегистрировались в ТОО .
Фактически, большинство предпринимателей в начале 90-х годов регистрировали фирмы самостоятельно. И, основываясь на собственном опыте, выдвигали ряд предложений по совершенствованию процедуры регистрации. Регистрация, по их мнению, должна быть уведомительной, а не разрешительной процедурой, позволяющей зафиксировать, учесть юридическое лицо или индивидуального предпринимателя как налогоплательщика. Следует упростить процедуру регистрации до минимально необходимого числа этапов, сократить установленные для нее сроки до нескольких дней, территориально проводить регистрацию в одном месте .
Помимо этого, по мнению предпринимателей, следует разработать комплект документов, содержащий все необходимые пункты, вопросы, касающиеся регистрации нового бизнеса. Данный комплект надо предлагать каждому желающему открыть собственное дело с тем, чтобы ему осталось только внести конкретные сведения и на этом завершить регистрацию. Общим пожеланием большинства предпринимателей было то, что необходимо повысить компетентность и квалифицированность работников регистрационных организаций, разработать полный перечень законодательных актов, позволяющих четко и главное однозначно толковать все положения закона.
Представители городских властей в начале 90-х годов также считали, что процедура регистрации организована плохо. В том числе и потому, что единый государственный реестр всех предприятий и организаций не был создан и не было обмена информацией между территориями, информационными реестрами разных ведомств. На региональном уровне уже тогда возникла необходимость вести собственный реестр субъектов экономики. Кроме того, по оценкам чиновников 90% данных, содержащихся в учредительских документах, не использовались, а значит время, затраченное на их сбор, ушло зря.
Таким образом, на начальном этапе формирования нового сектора российской экономики – малого бизнеса, процедура регистрации, безусловно, воспринималась большинством предпринимателей как административный барьер, препятствующий вхождению на рынок. В дальнейшем, по мере становления внешней среды предпринимательства, острота и значимость проблемы входа снижалась. По данным опроса руководителей 1628 МП, проведенного ИСАРП в 1994г. во всех регионах России, среди проблем становления регистрацию отметили порядка 10% предпринимателей, что соответствовало 6-7 месту в рейтинге основных проблем периода создания бизнеса.
К концу 90-х годов значимость проблемы регистрации еще более снизилась. Весной 1997г. по результатам опроса МАЦ как проблему, регистрацию отметили лишь 5% предпринимателей, осенью – 2% респондентов.
Наметилась тенденция стабилизации в распределении приоритетов между основными проблемами, возникающими у малых предприятий при вхождении в рынок. По результатам двух уже упомянутых опросов МАЦ, проведенных в 1997г. в трех регионах России, предприниматели называли следующие основные трудности начального периода деятельности (в порядке убывания значимости) :
 стартовый капитал;
 организация каналов сбыта;
 помещение;
 затраты на регистрацию;
 лицензирование видов деятельности и сертификация;
 оборудование;
 обеспечение безопасности бизнеса;
 налаживание связей с поставщиками;
 управленческий персонал;
 отношение с властью;
 регистрация предприятий;
 открытие счета в банке.
Исходя из приведенных результатов, можно сделать следующий вывод: на данном этапе развития малого бизнеса в России регистрация предприятий, как барьер для становления бизнеса, теряет свою остроту, что свидетельству о постепенном создании рыночной инфраструктуры. Однако это не означает, что предприниматель не встречает никаких трудностей при регистрации и все благополучно в этой сфере. Все осложнения, возникающие в настоящее время при регистрации предприятия, можно разбить на две группы. Первая – процедурные проблемы и вторая – слишком большие финансовые издержки.
Что касается процедурных вопросов, то на сегодняшний момент они все меньше беспокоят предпринимателей. К наиболее часто упоминаемым сложностям при попытке открытия нового предприятия можно отнести:
бюрократическую запутанность;
длительность процедуры.
Снятие процедурных проблем обусловлено тем, что сегодня, по крайней мере в средних и крупных городах, уже существует развитая сеть специализированных фирм, занимающихся регистрацией предприятий и сдающих уже внесенные в государственный реестр (регистр) предприятия их будущим владельцам. Кроме того, предприниматели приобретают формально существующие, но не функционирующие фирмы; покупают у фирм-посредников уже зарегистрированные предприятия. Если же не обращаться в специализированные фирмы, самостоятельная регистрация и сегодня займет около месяца. Иными словами, сама по себе процедура регистрации не стала проще и «доступнее» для рядового начинающего предпринимателя. Процедурные барьеры входа на рынок сохранились и преодолеваются главным образом за счет покупки услуг профессионалов – фирм, делающих бизнес на регистрации.
На сегодняшний день порядок регистрации малого бизнеса в РФ, как известно, зависит от выбранной предприятием организационно-правовой формы. Судя по результатам опросов, основной критерий выбора организационно-правовой формы – это минимизация затрат. Следуя ему, предприниматели чаще всего регистрируют фирмы как Общества с Ограниченной Ответственностью, но именно эта организационно – правовая форма, по имеющейся статистике, является наименее устойчивой. Данный факт следует учитывать, совершенствуя механизм регистрации.
Наиболее ощутимыми для предпринимателей являются финансовые издержки, связанные с регистрацией, а не сама процедура регистрации. Затраты на регистрацию, как проблему, в конце 2012г. отметили 16% руководителей МП (опрос МАЦ).
Следует выделять следующие статьи расходов :
оплата услуг консультантов;
разовые сборы;
оплата части уставного капитала, необходимая при регистрации предприятия;
затраты, возникающие при открытии банковского счета;
оплата услуг фирм, специализирующихся на регистрации предприятий, в случае обращения к таковым.
Очевидно, что перечень затрат, суммарный расход на их покрытие, измеряющийся тысячами рублей в новом масштабе цен, являются серьезным препятствием для роста числа новых малых предприятий. Поэтому за последние годы количество действующих МП практически не меняется, хотя по плотности распространения малого предпринимательства Россия значительно отстает от стран с развитой рыночной экономикой. Финансовые издержки организации нового бизнеса менее значимы, когда малые предприятия создаются не на пустом месте, а являются следующим этапов в развитии бизнеса. В этом случае проблема издержек не вызывает особых сложностей у предпринимателей и подобных случаев «разветвления» малого бизнеса становится все больше.
В целом, судя по результатам опросов предпринимателей, действующий порядок регистрации остается барьером, препятствующим расширению масштабов малого бизнеса. Сохраняются процедурные проблемы и, наиболее серьезные, финансовые. Регистрационный процесс, его результаты не удовлетворяют и представителей органов власти, структур поддержки малого предпринимательства, организаций рыночной инфраструктуры. Главный недостаток, отмечаемый ими, это отсутствие полной, достоверной, актуальной информации об общем количестве субъектов экономической деятельности, структуре бизнеса по масштабу, в разрезе отраслей и территорий.
История российского предпринимательства за короткий срок прошла все стадии эволюционного развития. В результате сформировались определенные капиталы, которые способствовали расширению инвестиционных вложений во все сферы народного хозяйства.
В настоящее время развитие малого бизнеса в России включено в программу демонополизации всех структур экономики страны. На этом этапе предусматривается разукрупнение масштабных монопольных производств, путем выделения производственных блоков в самостоятельные небольшие организации, а также создание дочерних предприятий. Государственной программой также разработана инфраструктура поддержки малого предпринимательства в лице сети крупнейших российских банков, которые уже долгие годы работают на рынке кредитования, в том числе малого и среднего бизнеса. Среди банков, которые будут выдавать льготные кредиты предприятиям малого бизнеса - Сбербанк, Россельхозбанк, Банк Уралсиб и другие.
На сегодняшний день группой мировых экспертов выделен ряд причин, которые тормозят развитие малого предпринимательства в России :
1. Сложная экономическая и финансовая обстановка в стране, спад производства, слабая правовая защищенность предпринимателей, разрыв хозяйственных связей.
2. Низкий уровень правовых и экономических знаний самих предпринимателей, плохая деловая этика, как в бизнесе, так в государственном секторе.
3. Негативное отношение к предпринимателям части населения.
4. Слабые действия государственной поддержки в сфере малого бизнеса.
5. Снижение покупательной способности население на массовую продукцию.
Однако, как показывает мировой опыт, малый бизнес не знает себе равных по способности оживить экономику и вывести ее из кризиса.



1.3. Особенности управления в малом бизнесе.

Управлять – означает вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, так как меняется сама фирма и ее среда.
Современная система управления на малом предприятии должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием должно быть обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.
Организация управления предполагает решение следующих вопросов:
• создание структуры предприятия;
• распределение полномочий.
Ключевым аспектом организации управления является создание структуры предприятия. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.
Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею, то есть структура меняется тогда, когда меняется стратегия.
Прежде чем определить структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые из них, от которых, прежде всего, зависит успех дела, затем распределить их по блокам.
Проектируя структурные элементы организации, нужно ответить на четыре вопроса:
• Каковы основные компоненты организации?
• Какие компоненты нужно соединить, а какие обособить?
• Какого размера и какой формы должны быть компоненты?
• Как их разместить и какие между ними должны быть отношения?
Учитывая важность определения структуры для успеха фирмы, необходимо принять во внимание признаки оптимальной структуры, а также влияющие на нее факторы, приведенные в таблице 1:
Таблица 1.
Признаки оптимальной структуры Факторы
Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом Технология
Небольшое число уровней руководства Внешнее окружение
Наличие в структуре групп специалистов Размер предприятия
Ориентация графиков работы на потребителей Стратегия бизнеса
Быстрая реакция на изменения Имеющийся персонал
Высокая производительность Система решений
Низкие затраты Сложившаяся структура
Для российского малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.
По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.
При общей простоте организационно управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных российских условиях одного энтузиазма недостаточно.
Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров. Жизнеспособными сегодня в России оказываются те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические инновации в области продукции или услуг, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто «держит руку на пульсе» развития спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями.
Иными словами, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.
2. Анализ особенностей управления малым предприятием на примере ООО «Пассифик»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Организационно-правовая форма предприятия «Пассифик» – общество с ограниченной ответственностью. ООО «Пассифик» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Участники ООО «Пассифик» несут ответственность в пределах своих вкладов. Основной целью своей деятельности, являясь коммерческой организацией, ООО «Пассифик» преследует извлечение прибыли.
Полное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Пассифик».
Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО «Пассифик».
ООО «Пассифик», было создано в 2000 году для осуществления хозяйственной деятельности соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограничение ответственностью», действующим законодательством РФ и Уставом.
Адрес: г. Иваново, Калинина ул., д. 17.
Высшим органом управления общества является общее собрание учредителей. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором (рис.1).


Рисунок 1 - Организационная структура «Пассифик»
Ресторан «Пассифик» является малым предприятием, т.к численность работающего персонала не превышает 50 человек, относится к классу «Люкс».

Таблица 1
Состав персонала
Должность/ отдел кол-во чел.
Директор 2
Бухгалтерия 2
Снабжение 2
Служба безопасности 3
Шеф-повар 3
Повар 4
Менеджер 3
Бармен 6
Официант 10
Всего 30

Численность персонала свидетельствует о том, что это предприятие малое.
Далее рассмотрим основные экономические показатели предприятия за 2011- 2013 гг., представленные в табл. 2.

Таблица 2
Основные показатели деятельности ООО «Пассифик»
Показатели
2011г.
2012г.
2013г. Темпы прироста, %
2012г. к 2011г 2013г. к 2012г
Стоимость имущества, тыс.руб. 11584 19841 67542 71,27 240,40
Численность персонала, чел. 20 25 30 25 20
Выручка от продаж, тыс.руб. 59600 64954 144376 8,98 122,27
Себестоимость продукции, тыс.руб. 52107 56339 131779 8,12 133,90
Валовая прибыль, тыс.руб. 7493 8615 12597 5,83 42,75
Прибыль до налогообложения, тыс.руб. 273 560 2363 105,13 321,96
Чистая прибыль, тыс.руб. 224 479 1981 113,84 313,57
Фондоотдача 5,14 3,27 2,13 -36,38 -34,86
Фондоемкость 0,19 0,31 0,47 63,16 51,61
Производительность труда 2980 2598 4813 -12,82 85,26
Чистая рентабельность продаж,% 0,37 0,73 1,37 97,29 87,67

Из данных табл. 2 можно сделать вывод, что предприятие развивается и имеет хорошие экономические показатели. Стоимость имущества в 2012 году составляет 19841 тыс. руб., что на 71,27% больше чем в предыдущем году. В 2013 году стоимость имущества увеличилась на 47701 тыс. руб. или на 240,40%.
Численность работников увеличилась на 5 человек, к 2012 году и на 5 человек к 2013 году. Темп прироста соответственно составил 25% и 20%.
Выручка от реализации продукции, оказанных услуг и работ увеличилась на 5354 тыс. руб. в 2012 году, а в 2013 году на 79422 тыс. руб. Темп прироста выручки от продажи продукции увеличился в 2012 году на 8,98 %, а в 2013 году на 122,27%.
Рост себестоимости на 4322 тыс. руб. в 2012 году объясняется ежегодным ростом цен на закупаемые товары. В 2013 году себестоимость увеличилась на 75440 тыс. руб. Темп прироста данного показателя в 2012 году составил 8,12% а к 2013 году 133,90%.
Валовая прибыль в 2012 году увеличилась на 437 тыс. руб. или 5,83%. В 2013 году она возросла на 3390 тыс. руб. или на 42,75%.
Прибыль до налогообложения к 2012 году увеличилась на 287 тыс. руб. или на 105,13%, а в 2013 году на 1803 тыс. руб. или 321,96%.
Рост чистой прибыли в 2012 году составил 255 тыс. руб. или 113,84%, а к 2013 году 1502 тыс. руб. или 321,96%.
Показатели фондоотдачи и фондоемкости мы рассчитали с помощью следующих формул:
Фо=В/С; (1)
В – выручка от продаж,
С – среднегодовая стоимость имущества.
Фе=С/В; (2)
С – среднегодовая стоимость имущества.
В – выручка от продаж,
Снижение фондоотдачи в 2012 году на 1,87 тыс. руб., а в 2013 году на 1,14 тыс. руб. свидетельствует о неэффективном использовании основных фондов предприятия.
Увеличение стоимости основных средств привело к увеличению фондоемкости продаж в 2013 году на 51,61%, а в 2012 году этот показатель был выше и составлял 63,16%.
Производительность труда сократилась на 382 тыс. руб. или на 12,82%, что связано с увеличением численности персонала. К 2013 году показатель возрос на 2215 тыс. руб. или на 25,26%.
Рентабельность продаж показывает, что в 2011 году 0,37руб. чистой прибыли приходится на 1 руб. выручки от реализации продукции, в 2012 году рентабельность увеличилась на 97,29% и составила 0,73 руб., а к 2013 году рентабельность продаж составила 1,37 руб.прибыли на 1 руб. выручки. В целом предприятие развивается, но не эффективно использует основные фонды.
ООО «Пассифик» намерено увеличить ассортимент предлагаемых товаров. Тем самым предприятие планирует завоевать как можно большую долю потребителей на рынке.
Данные исследования посетителей ресторана по возрасту отражены в диаграмме (рис.2 )

Рис. 2. Структура потребителей ресторана по возрастному признаку.
Из диаграммы на рисунке 7 видно, что основными посетителями ресторана являются люди в возрасте 35-45 лет – 34% от общего числа потребителей, 27% - от 25 до 35 лет. Такой высокий процент посещения среди этой возрастной категории посетителей объясняется тем, что в ресторане приятная и спокойная атмосфера, которая хорошо подходит для отдыха с семьей или проведение деловых переговоров.
Результаты анализа потребителей по социальному статусу отражены в диаграмме (рис.3).

Рис. 3.Структура потребителей ресторана «Пассифик» по социальному статусу.
Из диаграммы на рисунке 8 видно, что основной процент потребителей приходится на предпринимателей – 38% и на государственных служащих – 28%. Тихая и спокойная обстановка дает возможность спокойно провести беседу и переговоры. Причем чаще всего такие посетители являются постоянными клиентами ресторана и внерабочее время. Они могут без опасений пригласить партнера на деловой обед, зная что приготовленные блюда и обслуживание будут на должном уровне и не понизят его статус в глазах гостя, 17% приходится на родителей с детьми, это обусловлено тем, что в меню предприятия представлены блюда и ещё, что важнее, напитки и десерты для детей. Во время посещения официанты занимают детей красочными книгами, раскрасками, игрушками.
Причины посещения «Пассифик»» могут быть самые разные – это и деловые встречи, и семейный отдых с детьми, и общение с друзьями, и проведение банкетов (день рожденье, свадьба, различные праздники, презентации), посещение шоу-программ, акций и мероприятий.
Данные анализа потребителей по причине посещения отражены в диаграмме (рис.4).

Рис. 4. Структура потребителей по причине посещения ресторана «Пассифик»
Таким образом, по результатам анализа потребителей ресторана «Пассифик» можно сделать вывод, что основными потребителями и постоянными клиентами ресторана являются частные предприниматели и государственные служащие в возрасте от 25 до 45 лет, целью посещения которых является проявление интереса к европейской изысканной кухне. Помимо интереса к кухне большой процент потребителей посещают ресторан с целью назначения деловых встреч – 21%, общения с друзьями - 18%, проводят время с семьей и детьми – 16%.

2.2. Анализ системы управления предприятия


Построение системы управления персоналом в ресторане – важный и сложный процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности организации. Среди важнейших факторов влияния на выбор модели управления персоналом в организации значится ее размер. Чем крупнее организация, тем больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень ответственности.
Количество работников ресторана «Пассифик» - 32 человека. Средний возраст составляет 34 года.
Вопросами реализации кадровой политики в учреждении занимается менеджер по персоналу, который подчиняется непосредственно директору ресторана «Пассифик».
В функциональные обязанности менеджера по персоналу входят: подбор персонала; кадровое делопроизводство; адаптация персонала; организация обучения персонала; оценка персонала; разработка кадровой политики; мотивация персонала; отчетность; участие в проектах HR; организация корпоративных мероприятий; работа со СМИ; формирование кадрового резерва; развитие корпоративной культуры; расчет заработной платы и др.
Численность персонала организации определяется штатным расписанием, которое утверждается приказом директора.
Правильно составленное штатное расписание в ресторане «Пассифик» позволяет наилучшим образом соединить людей и технику в производственном процессе, обеспечивает эффективное использование трудовых ресурсов, повышение производительности труда, способствует сохранению здоровья рабочих.
Динамика численности персонала ресторана «Пассифик» за 2011 -2013 годы представлена в таблице 6.
Таблица 1
Динамика численности персонала ресторана «Пассифик»
за 2011-2013 годы
Показатели 2011 г. 2012 г. 2013 г.
план факт
Среднесписочная численность: 20 27 34 32
Производственного персонала (ПП) 16 22 24 23
- из них основных работников 12 12 17 13
- из них вспомогательных работников 4 10 7 10
Административно-управленческий персонал 4 5 10 9
Таким образом, можно сделать вывод, что большую часть персонала составляют основные рабочие. Их доля - 41%, административно- управленческий персонал составляет 28 % и вспомогательных рабочих 31% от общей численности работников.
Среднесписочная численность работников составила за 2011 год 20 человек. В 2012 году среднесписочная численность работников составила 27 человек, в том числе 22 человека - про¬изводственный персонал.
Наибольший удельный вес занимают сотрудники со средне-специальным образованием (53% от общего числа работников). В меньшей мере представлены сотрудники с высшим образованием (35%) (см. рисунок 1).


Рисунок 1 – Образовательная структура персонала

Общий коэффициент оборота кадров в организации определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих. Определим данный коэффициент за 2013 год:
Ко = (10+5) / 32 х 100% = 47%
Итак, общий коэффициент оборота кадров на данном предприятии составил в 2013 году 47 % .
Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих:
Коп = 10 / 32 х 100 % = 31 % (коэффициент оборота по принятым сотрудникам).
Коув = 5 / 32 х 100 % = 16 % (коэффициент оборота по уволенным сотрудникам).
Проанализируем текучесть кадров при помощи показателя текучести по годам:
К тек = Рув / Р х 100, (1)
где Ктек – коэффициент текучести кадров;
Рув – численность выбывших работников (по причинам текучести);
Р – среднесписочная численность работников.
Просчитав при помощи формулы (1) текучесть, можно сделать вывод, что наибольшая текучесть кадров имела место в ресторане в 2012 году:
Ктек (2011) = 4 / 20 х 100 %= 20 %;
Ктек (2012) = 7 / 27 х 100 %= 25,9 %;
Ктек (2013) = 5 / 32 х 100 %= 15,6 %.
Основными причинами увольнения персонала ресторана являются:
неудовлетворенность заработной платой;
отсутствие перспектив карьерного роста;
отсутствие системы адаптации;
неоправдавшиеся ожидания;
неудовлетворенность режимом и условиями работы; наличие социально-психологических проблем (сложные взаимоотношения в коллективе, с руководителем и т.п.);
удаленность работы от места жительства;
специалист не прошел аттестацию.
Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели, а также моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.
Одним из поводов достаточно высокой текучести кадров является неэффективная система оплаты труда и стимулирования сотрудников. Изменив систему оплаты труда можно повлиять в целом и на стабильность кадрового состава.
В управлении персоналом ресторана «Пассифик» применяются следующие группы методов:
Административно- организационные методы управления:
1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью сети.
Экономические методы управления:
Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.
Социально-психологические методы управления:
1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к учреждению с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.
Важным мотивом к труду в компании является заработная плата сотрудников. Заработная плата представляет собой один из основных фак-торов социально-экономической жизни каждого коллектива.
Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ресторана «Пассифик», утверждаемым приказом Генерального директора ООО «Пассифик».
ООО «Пассифик» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда, обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда. О введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.
Оплата труда персонала в ресторане «Пассифик» производится по месячным должностным окладам, часовым тарифным ставкам, сдельным расценкам, а также в процентах от выручки. Размеры материального вознаграждения не являются для коллектива тайной, все сотрудники могут своевременно убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряются руководством.
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных инструкции обслуживания клиентов. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.
Размер премии составляет для обсуживающего персонала - до 70% от оклада или сдельного заработка, для административно-управленческого персонала – до 90% должностного оклада.
Кроме заработной платы и премий применяется еще один вид денежного вознаграждения - участие в прибыли. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой достается персоналу. Осуществляются такие выплаты ежемесячно, чтобы работники могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий.
Сущность системы «участия в прибыли» заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты, не облагаемые налогом.
Во многих случаях участие в прибыли предусматривает выплату всей премии или ее части. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, склонность к сотрудничеству, верность организации и т.п.
Стимулирование труда выражается в том, что премирование содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Таким образом, премирование сотрудников является важнейшей частью системы оплаты труда. Однако действующая система стимулирования является устаревшей и не содействует значительному повышению производительности труда сотрудников.
Итак, размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.
Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Однако если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере.
В настоящее время существует следующий порядок формирования персонала в ресторане «Пассифик».
Директор ООО «Пассифик» приказом назначает всех сотрудников ресторана. Набор персонала в ресторан ведется из внешних и внутренних источников.
К способам формирования персонала из внешних источников относятся: центры занятости, кадровые агентства, самостоятельный поиск.
Методы набора персонала из внутренних источников разнообразны, среди них можно выделить следующие: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация кадров.
Формируя свою команду, директор ресторана подбирает кадры двумя основными способами. Квалифицированные кадры — повара или менеджеры — должны иметь хороший послужной список и быть профессионалами в полном смысле этого слова. Поэтому их, как правило, «переманивают» из других заведений более выгодными условиями сотрудничества. Что касается обслуживающего персонала (официанты, уборщицы, мойщики и т. д.), их чаще всего предпочитают нанимать не из индустрии. Обслуживающий персонал обучают и готовят к исполнению своих обязанностей менеджеры среднего звена, которые, имея немалый практический опыт работы в ресторанном бизнесе, далеко не всегда обладают специальными знаниями и навыками для того, чтобы передать свой опыт и правильно организовать отбор и подготовку персонала.
В большинстве случаев на вакантное место выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы. Из наиболее широко применяемых методов сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе применяются собеседование и испытание.
Собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.
Решение при отборе конкретного работника формируется на несколь-ких этапах, которые проходят претенденты. На каждом этапе часть претендентов отсеивается или же претенденты отказываются от про¬цедуры, принимая другие предложения.
Работа на этой ступени организована различными способами. Иногда кандидаты приходят в офис организации или на место работы, заполняют анкету и оставляют ее. Число пунктов анкеты минимально, запрашивается информация, более всего влияющая на производительность труда претендента. Вопросы относятся к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты сформулированы в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая в ответе возможность отказа.
Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию.
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:
- соответствие об¬разования заявителя минимальным квалификационным требо¬ваниям;
- соответствие практического опыта характеру должности;
- наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
- готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно);
- круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.
Руководство предприятия полагаются на анкету и уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником. Предварительную беседу с кандидатами проводит директора ресторана. При этом он применяет общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств.
В процессе беседы по найму происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка — тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность.
При подаче заявления о приеме на работу, на одной из ступеней отбора, кандидата просят представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.
Прием на работу заканчивается подписанием с претендентом трудового контракта.
Для успеха в ресторане очень важно формирование амбициозной, ориентированной на достижение целей команды. От того, насколько правильно управляющий рестораном подберет персонал, будет зависеть дальнейшая работа учреждения. В последнее время, в связи с возросшей требовательностью посетителей и конкуренцией, ресторан «Пассифик» старается повышать качество приготовления блюд и обслуживания, а соответственно повышаются потребности ресторана в высококвалифицированных кадрах.
Таким образом, основной задачей в ресторане «Пассифик» при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников, как в качественном, так и в количественном отношении. Однако именно качество персонала в условиях рыночной конкуренции является главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций.
Минимальный перечень социальных благ, одинаковых для всех сотрудников, записывается в трудовом контракте и включает в себя: компенсацию расходов на питание в течение рабочего дня, оплату специальной одежды сотрудников; подарки к юбилейным дням рождения. Каждому работнику гарантируются и предоставляются строго в соответствии с трудовым законодательством ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном размере.
Распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:
- систему вознаграждения, материального и морального поощрения;
- обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;
- развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;
- улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;
- активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.
Мотивация позволяет решать такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.
Обобщая вышеизложенное, отметим, что в ресторане «Пассифик» в настоящее время существует проблема обеспечения организации квалифицированным персоналом. У ООО «Пассифик» имеется в планах расширение деятельности ресторана. Постоянная численность сотрудников должна возрасти до 40 человек, поэтому возникает необходимость перехода к активным методам поиска и вербовки персонала, стре¬мясь привлечь в ресторан как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям. Однако этот процесс тормозится нехваткой физического времени и низкой квалификацией работников, отвечающих за обеспечение организации кадровым составом.









3. 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления малым бизнесом.

Статус кадровой службы общества, по оценкам менеджеров ресторана, достаточно высок и во многом определяется повышенным вниманием к кадровым вопросам со стороны управляющего, а также инициативностью и профессионализмом руководителя дирекции кадровой политики (ДКП), который входит в состав топ-менеджмента общества и принимает непосредственное участие в работе "управляющего совета". Такую ситуацию можно считать едва ли не исключительной в отечественной практике. Добавим, что служба по управлению персоналом в ресторане на уровне топ-менеджмента воспринимается не только как исполнитель, но и инициатор изменений. В частности, ДКП является локомотивом крупного процесса реструктуризации общества.
К сильным сторонам управления персоналом в ресторане топ-менеджеры относят:
наличие профессиональной и слаженной команды управленцев верхнего уровня, что отражается на всей вертикали управления. Это обусловлено не случайной совместимостью, а формируется целенаправленно;
высокий профессионализм коллектива общества;
выстроенный механизм кадровой работы/кадровые технологии (в виде политик и стандартов центрального офиса) и контроль их исполнения;
наличие системы в работе по развитию персонала (обучение, резерв, ротация);
социальные гарантии и защищенность работников;
развивающаяся система мотивации персонала (направленная на удержание ценных сотрудников и достижение общих целей);
динамизм и инновационность коллектива, что во многом определяется практикой мобильного персонала и политикой продвижения (развития) персонала.
В числе слабых (проблемных) сторон управления персоналом в ресторане «Пассифик» были отмечены:
смещение приоритетов в вопросах обучения и развития (система подготовки резерва) в сторону количества в ущерб качеству;
"узкий" региональный рынок кадровых ресурсов, что создает отдельные "очаги" дефицита кадров и сказывается на уровне квалификации;
недостаточный уровень взаимопонимания кадровой службы и линейных менеджеров (последние перегружены заданиями от ДКП и относятся к ним во многом формально, не всегда осознавая их практическую ценность);
недостаточно высокий уровень управленческой квалификации (особенно у руководителей среднего звена): выделяются вопросы планирования и расстановки приоритетов, делегирования полномочий.
Особенностью труда работников общественного питания является их постоянное общение с людьми. Контакты с гостями в процессе обслуживания, управления трудовым коллективом, группами людей, требуют от менеджера глубоких знаний психологии человеческих отношений.
Большую роль в создании хорошего психологического климата в коллективе ресторана «Пассифик» играет высокий авторитет руководителя, который должен являться образцом для подчиненных, как по деловым, так и по личным качествам: психологическим, эстетическим, этическим. Одним из важнейших требований, предъявляемых к современному менеджеру, являются высокие психологические качества, умение работать с людьми. Менеджер должен обладать административными навыками, чертами социального и интеллектуального лидера. Для выполнения функций администратора он должен, прежде всего, обладать сильной волей, что выражается в способности преодолевать препятствия в осуществлении целенаправленных действий. К этому качеству близки такие свойства характера, как решительность и смелость, которые часто приходится применять при принятии ответственных решений.
Качества менеджера определяются его организаторскими способностями. Хорошим руководителем является не тот, кто умеет работать сам, а тот, кто может обеспечить эффективную работу руководимого коллектива. Он должен уметь поддерживать деловые отношения с подчиненными, руководителями различных звеньев и вышестоящими инстанциями, подчинять личные интересы достижению общей цели.
На основании многочисленных исследований выделено 18 типичных качеств организатора, семь из которых являются специфическими, т.е. определяют способность или неспособность человека к организаторской деятельности:
Психологическая избирательность – способность наиболее полно понимать психологию других людей. Здесь особое место занимает сопереживание тому, что переживают и чувствуют люди.
Психологический ум – качество, позволяющее находить наилучшее практическое применение каждому человеку в зависимости от его индивидуально-психологических особенностей.
Психологический такт – способность находить подход к людям при установлении с ними взаимоотношений и взаимодействия.
Общественная энергичность – способность “заряжать” своей энергией людей, активизировать их.
Требовательность к людям.
Критичность – способность анализировать отклонения от некоторой нормы в деятельности и поведении других людей.
Склонность к организаторской деятельности.
Для успешного овладения основами организаторской деятельности и для ее осуществления необходимо единство всех качеств. Ибо только в комплексе все качества и свойства являются организаторскими способностями. Кроме того, умение логично мыслить, развитое воображение, эмоциональность, хорошая память характеризуют руководителя как интеллектуального лидера коллектива. Хорошая память позволяет, учитывая все многообразие факторов управленческой ситуации, руководить деятельностью многих людей, глубоко познать управляемый объект. Важное значение имеет в нужный момент вспомнить соответствующие факты, научные сведения, фамилии, цифры и т.п. Развитое воображение способствует выработке оптимальных решений и проблем управления с учетом накопленного опыта. Оно является необходимой предпосылкой творческого подхода к функциям планирования и прогнозирования не только для создания, но и для правильной оценки нового.
Важным условием успеха управления является конкретность мышления руководителя. Эта способность важна при принятии решений, когда нужно учесть множество фактор, определить важность каждого из них в данной конкретной ситуации.
При всех видах лидерства руководителю ресторана «Пассифик» должны быть присущи эмоциональная зрелость: зрелость, отсутствие косности как в восприятии нового, так и в принимаемых решениях; самостоятельность, коммуникабельность. При этом следует учитывать, что излишняя эмоциональность отрицательно сказывается и на интеллектуальной деятельности, и на взаимоотношениях с подчиненными. С другой стороны, чувства способствуют подъему духовных и физических сил, формированию увлеченности делом, без чего не возможен подлинный успех управленческой деятельности.
Самостоятельность суждений руководителя в принятии решений основывается на умении точно воспринимать ситуацию и принимать обоснованные решения в соответствии с ее особенностями, независимо от преобладающих мнений.
К числу важнейших качеств руководителя ресторана «Пассифик» необходимо отнести коммуникабельность – способность точно передавать мысли тем или иным способом и точно воспринимать передаваемую мысль. Руководителю приходится общаться с людьми разного уровня образования, специальной подготовки, различных интересов и потребностей. Это предъявляет к способности общения или коммуникабельности руководителя высокие требования. Коммуникабельность связана с особенностями мышления, воображения и речи.
Из вышесказанного можно сделать выводы о том, что сервисная роль кадровой службы ресторана «Пассифик» реализована: решены основные проблемы обеспеченности производства персоналом, разработаны и внедрены базовые кадровые технологии, достигнут достаточно высокий уровень менеджмента. В то же время объективно уже возникла двусторонняя потребность в глубокой интеграции кадровых служб в бизнес на более серьезных правах - правах партнера, заинтересованного в росте эффективности бизнеса. Об этом свидетельствует преобладающее мнение топ-менеджеров о том, что во всех аспектах управления персоналом в ресторане «Пассифик» качество процессов и реальная вовлеченность менеджеров должны взять приоритет над количеством, а среди актуальных проблем звучат: мотивация персонала на эффективность и результат, успешная реструктуризация, оценка стоимости персонала.

3.1. Разработка плана работы с персоналом предприятия

Концепцию как долгосрочной, так и текущей кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников.
Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.
Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:
1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо принять на работу;
2. Можно ли провести сокращение персонала;
3. Как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;
4. Какие потребуются затраты на указанные выше мероприятия.
Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно о:
1) Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу);
2) Структуре персонала (квалификация, пол, возраст);
3) Текучесть кадров;
4) Потери времени (простои, болезнь);
5) Продолжительность рабочего дня;
6) Заработная плата рабочих и служащих.
Для решения указанных целей была разработана следующая структура. С её помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.(Табл. 3.1.)
Рассмотрим план работы с персоналом на 2014 год. Конечно, в течение года в него могут вноситься изменения, необходимые для наилучшего функционирования предприятия.
Таблица 3.1
План работы с персоналом по ООО «Пассифик»
№ п/п Мероприятия Срок исполнения Ответственный исполнитель
1 Определить потребность в персонале Январь 2014 г. Администрация
2 Составить, утвердить список резерва на замещение должностей I кв. 2014 г Администрация
3 Пересмотреть должностные инструкции I квартал Администрация, руководители подразделений
4 Провести аттестация ИТР II – III кв. 2014 Администрация
5 Связаться с учреждениями повышения квалификации, подготовить программу семинаров и тренингов для персонала предприятия В течение года Администрация
6 Подготовить и провести «День работника торговли» с выездом на природу Июль 2014 г. Администрация

Как видно из плана основной груз ответственности за проведения кадровой политики предприятия ложится на администрацию. Именно от слаженности действий административных сил зависит, насколько успешно будет функционировать предприятие. Неформальное коллективное мероприятие – День работника торговли позволит, во-первых, усилить мотивацию работников, почувствовать каждого себя частью единой команды – коллектива, во-вторых, сотрудники подразделений, незнакомые лично получат возможность познакомиться, что улучшит психологический климат в организации.
3.2. Предложения по совершенствованию управления персоналом

При разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия – это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.
Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.
Если руководитель готовит своего потенциального помощника или заместителя, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.
В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом продукции. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно помнить:
 20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;
 система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;
 лучшие (или все) торговые агенты должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;
не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший продавец – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и заставит его постоянно испытывать чувство глубокого морального неудовлетворения от своей работы.
Желательно ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате, а не в отсутствии у них квалификации.
В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников ООО «Пассифик»: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.
Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.
Изучение практической деятельности малых предприятий позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:
 непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
 заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
 отсутствие верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;
 соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
 принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит постоянный характер;
 не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
 плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;
 в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.
Помимо премиальной системы должна существовать сис¬тема регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на пер¬вом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — ру¬ководитель. При желании последнего и с согласия коллек¬тива этапы можно поменять местами.
Важно помнить, что в малых фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управ¬ленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.
Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, ко¬торый соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как да¬же через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результа¬ты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур ста¬райтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.
Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Материальные потребности также обяза¬тельно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.
Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.
Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и са¬момнение в бизнесе — верный путь к разорению.
Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолют¬ное большинство руководителей, является «спасибо». Необ¬ходимо об этом помнить.
Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен вы¬полнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.
Руководителю следует избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных прояв¬лять самостоятельность и улучшит качество работы.
Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно. Он может выразить подчиненным сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опас¬на и для руководителя и для фирмы.
Деятельность неформальных лидеров в коллективе долж¬на ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти. Первоочередное внимание должно быть обращено на со¬стояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом.
3.3. Повышение прибыли за счет системы мотивации труда

И так, рассмотрим один из методов повышения производительности, а именно участие работников в прибыли организации.
Для выяснения существующей мотивационной политики в организации был проведен опрос сотрудников, которым был задан прямой вопрос о мотивационных методах, применяемых на предприятии. Самым распространенным ответом на этот вопрос был вариант материального стимулирования (54%). О моральном поощрении сказал лишь каждый пятый сотрудник. Другие способы стимулирования отметили единицы респондентов (Рис. 1).
Используемые методы мотивации на предприятии


Рис.1.
Сотрудникам был также задан вопрос о методах стимулирования, которые кажутся им более действенными (Рис. 2).
Наиболее действенные методы мотивации, по мнению персонала предприятия

Рис .2.
В ответе на этот вопрос сотрудники выбирали более разнообразные варианты ответов. Более половины опрошенных работников указали, что на них действуют все указанные методы. Лишь социально-натуральное поощрение и карьерный рост были отмечены менее половиной сотрудников, однако и они были весьма популярны.
Существующая на ООО «Пассифик» сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.
Под системами участия работников в прибыли компании понимается "разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества". При этом рассматривается производительность всего предприятия или структурного подразделения, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.
На практике существует большое количество модификаций систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы.
Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в таблице 3.2.
Таблица 3.2.
Расчет параметров системы участия работников
в прибыли ООО «Пассифик»
Показатель 2012 год 2013 год Отклонение
Общий объем продаж (выручка нетто), тыс. руб. 12 001 12 389 388
Затраты на оплату труда, тыс. руб. 900 1012 112
Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, % 7,50 8,17 0,67

Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке предприятия составляет около 10% . Но для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 20 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности производства ООО «Пассифик» за 2012 г. (35,48%) составит 7,096 % от выручки предприятия (нетто) (табл. 3.3).

Таблица 3.3
Расчет норматива отчислений по системе участия работников в прибыли фирмы
Показатель Значение, %
Рентабельность реализованной продукции по данным 2012 гг. 35,48
Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли организации (дополнительной прибыли) 20,00
Норматив отчислений от прироста выручки нетто 7,096

Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности предприятия, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.
При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:
1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.
Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.
2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.
3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.
Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.
Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский предложения.
При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ООО «Пассифик» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).
Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда — это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки ООО «Пассифик» на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 7,096 % от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 20 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 80 % достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда, то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.
Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 20 % от уровня 2012 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ООО «Пассифик» в 176 тыс. руб., получив при этом прирост валовой прибыли в размере 1027 тыс. руб. (24,7 % от уровня 2012 года) (табл. 3.4).
Таблица 3.4
Прогноз эффективности введения системы участия работников в прибыли
на ООО «Пассифик»
Показатели План, тыс. руб. Процент от уровня 2012 года
Планируемый прирост объемов сбыта в результате роста объемов производства 2477,8 20
Норматив отчислений по системе участия сотрудников в прибыли, % от выручки 7,10 -
Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда 176 -
Общий фонд оплаты труда 1012 0
Плановый уровень рентабельности 35,48 0
Прирост объемов валовой прибыли 1 027 24,7


Из данной таблицы видно, что после введения системы участия работников в прибыли переменная часть фонда заработной платы составит 176 тыс. руб. (Рис. 3.),что составляет 17,37 % от общего фонда оплаты труда.


Изменение фонда оплаты труда ООО «Пассифик»

Рис.3.
Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватной системой управления деловой карьерой и социально-психологическими мерами стимулирования.


















Заключение

Данная курсовая работа посвящена теме «Повышение качества управления в малом бизнесе на пример ООО «Пассифик», г. Иваново».
На основе изложенного материала необходимо сделать следующие выводы.
Малое предпринимательство - сектор экономики, который определяется деятельностью субъектов малого предпринимательства на рынке товаров, работ и услуг. Субъектом малого предпринимательства является малое предприятие.
В нашей стране, согласно законодательству, под малыми предприятиями понимаются коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия РФ, субъектов РФ, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25 %; доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимися субъектами малого предпринимательства не превышает 25 %. Данное условие является критерием независимости предприятий.
В экономике высокоразвитых стран малые предприятия играют важнейшую роль. Находясь между сферами влияния гигантских корпораций, малые предприятия оказывают на экономику государства общеукрепляющее воздействие. Эту способность им обеспечивает присущая малым организациям высокая маневренность, позволяющая быстро принимать правильные решения, иногда изменяя даже профиль своей основной деятельности. Высокая мобильность небольших по размерам компаний позволяет им использовать те свободные возможности, на которые гиганты иногда попросту не обращают внимания.
В ходе написания работы были проанализированы особенности управления малым бизнесом на примере ООО «Пассифик», г. Иваново.
Также в данной работе мы рассмотрели законодательное регулирование и цели государственной политики развития и поддержки малого предпринимательства.
Также направлением совершенствования развития малого предпринимательства являются интересные идеи для открытия новых организаций.
Маленькие города, в отличие от крупных, как правило, характеризуются меньшим размером оплаты труда и весьма ограниченными возможностями для самореализации. Однако, есть весьма интересные идеи малого бизнеса в маленьком городе. Несомненно, не все из них получится воплотить в жизнь, но они могут стать неплохой отправной точкой.



















Список литературы

1. «Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть 1,2)» от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 30.11.2011) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2012)
3. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 06.12.2011) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»
4. Указ Президента РФ от 04.04.1996 N 491 (ред. от 06.01.1999) «О первоочередных мерах государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации»
5. Постановление Правительства РФ от 28.10.2009 N 854 «О дополнительных мерах государственной поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства»
6. Блинов А.О., Шапкин И.Н. Малое предпринимательство: Теория и практика. – М.: «Дашков и К0», 2009. – 519 с.
7. Бочаров В.В. Финансовый анализ. Краткий курс. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – 240 с.
8. Веснин В.Р. Основы финансового анализа. Учебник для вузов. - М.: Триада, Лтд, 2011. - 288 с.
9. Гунаре М. Принципы и технологии рекламы. – М.: Издательство: Рига, 2010. – 181с.
10. Джон Филип Джоунс. Рекламный бизнес. – М.: Издательство: Вильямс, 2008. – 215с.
11. Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - Мн.: БГЭУ, 2012. - 348 с.
12. Ильенкова С. Д. Управление качеством: Учебное пособие - М.: Высшая школа, 2009. - 237 с.
13. Литвинова Ю. Малый бизнес: финансовая адаптация к кризису (интервью с директором российского микрофинансового центра Мамута М.) // Банковское кредитование. – 2012. – № 7. – С. 21-25.
14. Малый бизнес: текущее состояние и проблемы финансирования / В. Буев, А. Шамрай, А. Шестоперов. М.: Национальный институт системных исследований проблем предпринимательства. – 2011. - №9 – 17 с.
15. Нефедов А. Малый бизнес растет только статистически // Независимая газета. – 2010. – № 25. – 8 с.
16. Николайчук Н. Е. Маркетинг и менеджмент услуг. Деловой сервис. - СПб.: «Питер», 2010. - 608 с.
17. Пястолов С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебник/С.М. Пястолов. - М.: Академия, 2008. - 336 с.
18. Ронова Г.Н. Финансовый менеджмент: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ., 2011. - 170 с.
19. Сергеев, П.В. Менеджмент: Вопросы и ответы/П.В. Сергеев. - М., 2009. - 151 с.
20. Суслова Ю. А. Индивидуальный предприниматель: пошаговый самоучитель / Ю. А. Суслова. - М.: "Эксмо", 2010. - 432 с.
21. Терентьев, В.К. Истины управления: взгляд на основы менеджмента/В.К. Терентьев. - М.: Сентябрь, 2008. - 110 с.
22. Финансы организаций (предприятий): Учебник для вузов/ Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.М. Бурмистрова и др.; Под ред. Проф. Н.В. Колчиной. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 368 с.
23. Широков Б.М. Малый бизнес. Финансовая среда предпринимательства. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 496 с.

© Copyright 2012-2020, Все права защищены.