Направления совершенствования закупочной деятельности предприятия

Дипломная работа по предмету «Товароведение»
Информация о работе
  • Тема: Направления совершенствования закупочной деятельности предприятия
  • Количество скачиваний: 0
  • Тип: Дипломная работа
  • Предмет: Товароведение
  • Количество страниц: 43
  • Язык работы: Русский язык
  • Дата загрузки: 2021-07-07 21:45:03
  • Размер файла: 1006.36 кб
Помогла работа? Поделись ссылкой
Узнать стоимость учебной работы online!
  • Тип работы
  • Часть диплома
  • Дипломная работа
  • Курсовая работа
  • Контрольная работа
  • Решение задач
  • Реферат
  • Научно - исследовательская работа
  • Отчет по практике
  • Ответы на билеты
  • Тест/экзамен online
  • Монография
  • Эссе
  • Доклад
  • Компьютерный набор текста
  • Компьютерный чертеж
  • Рецензия
  • Перевод
  • Репетитор
  • Бизнес-план
  • Конспекты
  • Проверка качества
  • Экзамен на сайте
  • Аспирантский реферат
  • Магистерская работа
  • Научная статья
  • Научный труд
  • Техническая редакция текста
  • Чертеж от руки
  • Диаграммы, таблицы
  • Презентация к защите
  • Тезисный план
  • Речь к диплому
  • Доработка заказа клиента
  • Отзыв на диплом
  • Публикация статьи в ВАК
  • Публикация статьи в Scopus
  • Дипломная работа MBA
  • Повышение оригинальности
  • Копирайтинг
  • Другое
Узнать стоимость
Информация о документе

Документ предоставляется как есть, мы не несем ответственности, за правильность представленной в нём информации. Используя информацию для подготовки своей работы необходимо помнить, что текст работы может быть устаревшим, работа может не пройти проверку на заимствования.

Если Вы являетесь автором текста представленного на данной странице и не хотите чтобы он был размешён на нашем сайте напишите об этом перейдя по ссылке: «Правообладателям»

Можно ли скачать документ с работой

Да, скачать документ можно бесплатно, без регистрации перейдя по ссылке:

3. Направления совершенствования закупочной

деятельности предприятия


3.1.  Осуществление выбора поставщиков товаров и управление ими


Одной из мер по совершенствованию коммерческой деятельности на ООО «Чебоксарская универбаза» является обеспечение бесперебойного снабжения клиентов необходимыми товарами. Для этого оптовая база должна иметь в оптимальном объеме товарные запасы, следовательно и источников закупок,  а также возможность оперативного  воздействия на поставщиков. Разнообразие и большое число потенциальных поставщиков  товаров делает весьма актуальной проблему выбора тех из них, с которыми ООО «Чебоксарская универбаза»  могло бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную закупочную деятельность.

Успех функционирования ООО «Чебоксарская универбаза»  во многом определяется от характера работы с поставщиками, условий, на которых  заключаются договора поставки. До заключения коммерческой сделки торговому отделу ООО «Чебоксарская универбаза»  необходимо осуществить тщательный выбор и оценка поставщика. При этом рекомендуем заключать договора только с надежными поставщиками. Надежность поставщика является важным  компонентом успеха и устойчивости ООО «Чебоксарская универбаза» на региональном рынке.

Выбор источников поступления товаров необходимо проводить в 3 этапа:

- выявление возможных поставщиков товаров;

- анализ выявленных потенциальных поставщиков товаров;

- определение рейтинга и ранжирование.

На этапе принятия решения о выборе поставщика на практике широко используется  метода определение их рейтинга и производят ранжирование.


Указанный метод в настоящее время является наиболее распространенным и доступным. Для этого необходимо определить основные критерии выбора поставщика. После этого совместно с работниками коммерческой службы в области оптовых закупок или привлеченными экспертами необходимо устанавливать их значимость экспертным путем. К примеру, ООО «Чебоксарская универбаза»  необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. В данном случае, на первое место при выборе поставщика необходимо  поставить критерий надежности поставки, следовательно, удельный вес его (данного критерия) будет самым большим. Далее высчитывается значение рейтинга по каждому выбранному критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (часто по 10-бальной системе) для данного поставщика. Затем суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного возможного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков товаров, определяют наилучшего из них. Однако следует учесть, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда невозможно, получить объективные данные, необходимые для экспертной оценки.

Нас в данном случае наибольший интерес представляет выбор поставщика парфюмерно-косметических товаров, так как данная группа товаров имеет свои особенности при продаже. На товарном рынке наблюдается их большое разнообразие, неоднозначное отношения к ним со стороны покупателей различного сегмента. Учитывая нынешнее состояние экономики, набольшее количество покупателей, особенно проживающих в сельской местности, предпочитают приобрести товары среднего ценового сегмента. Поэтому нами в  качестве поставщиков продукции, рассматриваются  такие фирмы как ПАО парфюмерно-косметическая компания «Весна» г. Самара, «Procter&Gamble г. Новомосковск», ПАО «Нефис косметика» г. Казань, с которыми ООО «Чебоксарская универбаза» успешно сотрудничает на протяжении нескольких лет. Для экспертной оценки мы обратились к 2 товароведам оптовой базы и к представителю торговой фирмы, которая является клиентом ООО «Чебоксарская универбаза».

Далее проведем анализ указанных поставщиков по методу рейтинговых оценок. Результаты рейтинговых оценок приведены в таблицах 3.1.1, 3.1.2 и 3.1.3.

Таблица 3.1.1- Экспертная балльная оценка компании «Весна» г. Самара

Критерий выбора

Удельный вес критерия

Оценка значения критерия по 10-бальной шкале

Произведение удельного веса критерия на оценку.


А

1

2

3


1. Надежность поставки

0,30

7

2,1


2. Цена

0,25

6

1,5


3. Качество товара

0,15

8

1,2


4. Условия платежа

0,15

4

0,6


5. Возможность внеплановых поставок

0,10

7

0,7


6. Месторасположение поставщика

0,05

4

0,2


ИТОГО:

1


6,3







Итоговая экспертная балльная оценка компании «Весна» г. Самара составила 6,3 балла.

Таблица 3.1.2- Экспертная балльная оценка компании «Procter&Gamble»

г. Новомосковск






Критерий выбора

Удельный вес критерия

Оценка значения критерия по 10-бальной шкале

Произведение удельного веса критерия на оценку.


А

1

2

3


1. Надежность поставки

0,15

8

1,2


2. Цена

0,30

7

2,1


3. Качество товара

0,25

6

1,5


4. Условия платежа

0,15

7

1,05


5. Возможность внеплановых поставок

0,05

4

0,20


6. Месторасположение поставщика

0,10

4

0,40


ИТОГО:

1


6,45








Из таблицы 3.1.2 видно, что итоговая экспертная балльная оценка Компании «Procter&Gamble»  г. Новомосковск составила 6,45 балла.

Таблица 3.1.3- Экспертная балльная оценка компании ПАО «Нефис косметика» г. Казань»






Критерий выбора

Удельный вес критерия

Оценка значения критерия по 10-бальной шкале

Произведение удельного веса критерия на оценку.


А

1

2

3


1. Надежность поставки

0,10

7

0,70


2. Цена

0,15

8

1,2


3. Качество товара

0,30

7

2,1


4. Условия платежа

0,25

4

1


5.Возможность внеплановых поставок

0,15

4

0,60


6. Месторасположение поставщика

0,05

6

0,30


ИТОГО:

1


5,9








Результаты экспертной оценки компании ПАО «Нефис косметика» г. Казань» составили 5,9 баллов.

Из полученных данных видно, что наилучшим партнером для ООО «Чебоксарская универбаза» является Компании «Procter&Gamble»  г. Новомосковск, так как имеет наибольший итоговый рейтинг (6,45 баллов).

С развитием рыночных отношений расширяется практика свободной закупки товаров на основе инициативы продавца и покупателя в соответствии с их договоренностью. В этом случае значительно возрастает ответственность за правильный выбор поставщика.

Правильный выбор поставщика, в конечном счете, определяет эффективность коммерческой деятельности предприятия по закупкам. От этого зависит, на каких условиях будет заключен договор, но ещё более значительную роль этот выбор играет при исполнении договора, выполнении поставщиком договорных обязательств.

Если партнер окажется неисполнительным, все усилия по закупкам товаров будут неэффективными. Следовательно, от выбора поставщика зависит выгодность или невыгодность партнерства. Отсюда очевидно значение, которое придается в коммерческой работе выбору надежного поставщика - одного из важных и ответственных этапов оперативной деятельности при закупках.

Стратегия выбора поставщика предполагает анализ альтернативных вариантов сотрудничества на базе выработки основных показателей оценки деятельности поставщика. Нам представляется, что в рыночных условиях при работе с поставщиками ООО «Чебоксарская универбаза» должна иметь возможность в определенной мере управлять  поставщиком, т.е. закупками.

Чтобы грамотно управлять закупками, необходимо найти ответ на 4 вопроса:

- что мы покупаем ?;

- где нужно покупать ?;

- у кого и на каких условиях следует покупать?,

- как мы будем покупать в будущем ?.

Для создания конкурентоспособности товара оптовой базе необходимо  не только грамотный выбор и оценка поставщика, но и управление поставщиками. Управление поставщиками означает создание портфеля заказа поставщикам и воздействие не него в области определения и совершенствования ассортимента закупаемых товаров, повышения качества товаров, корректировка объема закупаемой партии, графика поставки и др.

Нынешняя рыночная среда требует создания конкурентных преимуществ совместно с поставщиками, то есть речь идет о реальном партнерстве.

В нынешних условиях,  к сожалению,  предприятия потребительской кооперации не в состоянии выдержать ценовую нагрузку. Основная причина кроется здесь в заключении относительно «мелких» договоров, что вызвано расширением на товарном рынке действий различных предпринимательских структур, особенно сетевой торговли. Именно она создает большие проблемы для предприятий потребительской кооперации.

В современных условиях предприятиям потребительской кооперации необходимо создавать закупочные кооперативы, что  создает предпосылки заключения  договора на закупку товаров большими партиями, следовательно, и со скидками. Полученная разность скидки позволит оптовой базе маневрировать на рынке ценами.

Мы предлагаем создавать такие кооперативы при участии потребительских обществ системы Чувашпотребсоюза и иных потребителей. В частности по инициативе ООО «Чебоксарская универбаза» такой простой кооператив (закупочный) может быть создан совместно с Канашским ОРО, некоторыми потребительскими обществами.

При условии создания такого закупочного кооператива в процессе заключении договора поставки или купли-продажи могут отпускать товары со скидкой не менее 15 %. Это позволить экономить ООО «Чебоксарская универбаза» 76,5 млн руб.

Эк ОС = Тф /100 % х С к,  

Где,   Эк ОС – экономия оборотных средств;

           Тф – фактический объем оптовых закупок;

           С к – размер скидки при заключении договора.

Эк ОС = Тф /100 % х С к = 510607 тыс. руб./100 % х 15 % = 76591 тыс. руб.

Возможно, в эти кооперативы будут входить и частные торговые фирмы.

Высшей формой партнерства участников товародвижения является форма, при которой цепочка поставок от трех до четырех компаний является единой системой логистики - вертикальная интеграция. Таким примером может быть интеграция по цепочке: производитель сырья – перерабатывающее предприятие - ООО «Чебоксарская универбаза»- розничная торговая сеть системы Чувашпотребсоюза. Такая форма договорного партнерства позволит реально повысить конкурентоспособность предприятий в цепи создания ценности. К примеру, единственным преимуществом местных производителей перед импортом является способность производить больше того, что продается, по более низкой цене, быстрее импортеров и перестать выпускать (производить) то, что не пользуется спросом. В таком объединении можно обмениваться информацией по вопросам оптовых закупок и планов производства с целью уменьшения складских запасов и сокращения времени на освоение новых товаров, реально сокращать время выполнения заказа  ООО «Чебоксарская универбаза» и др.

Для определения собственной стратегии в отношении заключении сделок с поставщиками до заключения договора поставки необходимо  выполнить несколько этапов работ.

Шаг 1. Анализ ассортимента закупаемых товаров. Для начала следует анализировать  ассортимент закупаемых товаров и разделить их по следующим категориям:

- некритические для продаж. К ним относятся  те товары, которые можно легко заменить аналогами и отсутствие которых не приведет к потере покупателей;

- основные товары для продаж. К ним относятся товары, которые постоянно должны быть в продаже, а также сопутствующие;

- проблемные товары. К ним относятся товары из категории основных, которые сложны в закупке, транспортировке, хранении, обработке (например, дефицитные, скоропортящиеся, требующие особых условий перевозки и хранения и т.д.);

- стратегические товары. К ним относятся наиболее значимые высокомаржинальные товары, которые ныне и в будущем будут основными.

Шаг 2. Определение роли поставщика в процессе продажи. Далее в зависимости от категории товара необходимо определить и категории (роли) поставщиков (рисунок 3.1.1).


Рисунок 3.1.1 -  Зависимость роли поставщика от роли товаров


Шаг 3. Определение характеристик поставщика по разным категориям.

  • Обычный поставщик некритических товаров (достаточно много наименований). Частота поставок таких товаров разная: однократная, систематическая, периодическая. На такие товары приходилось порядка 40 % операций по оформлению и приемке заказов. Поэтому по этим категориям необходимо предъявлять следующие требования к поставщикам:

- удобство работы с такими товарами: минимальное время поставки (от момента заказа до завоза на склад ООО «Чебоксарская универбаза»), централизованная доставка (силами и средствами поставщика) по согласованному графику, удобная комплектация, при многократных поставках в месяц оформление единым счетом и пакетом документов и др.;

- стандартное качество и относительно низкие цены;

- взаимное сотрудничество по договорным обязательствам.

При этом по одному виду товара выбирают 2 поставщиков с разделением объема закупок между ними 50:50. Для подстраховки менеджер по закупкам должен будет периодически проводить мониторинг рынка данных товаров и иметь еще 2 страховочных поставщиков на случай необходимости «перехвата» товара.

В кризисной ситуации некритические товары становятся первым претендентом на снижение издержек по ним. Поэтому следует тщательно проанализировать весь ассортимент указанных товаров и определить, от каких товаров можно отказаться, а какие можно заменить более дешевыми аналогами, по каким товарам можно снизить требование по качеству.

  • Квалифицированный поставщик. Основные товары представляют наиболее затратную часть, частота поставок, в большинстве случаев, регулярная. Любая задержка в поставке или некачественный товар может создавать перебои в торговле. Поэтому приходится держать большие страховочные запасы товаров, что увеличивает затраты на дополнительные оборотные средства. Товары со скрытыми дефектами, попадая в продажу, приводят к претензиям клиентов. Поэтому необходимо обеспечивать:

- надежное снабжение, что предполагает строгое соблюдение оговоренных сроков, резервирование товаров на складе поставщика, централизованная их доставка;

- стабильное качество товаров. Поставщик товара должен усилить выходной контроль и гарантировать проверку его качества. При этом должна быть обязательная отсрочка платежа.

Важно, что количество поставщиков по одному виду товаров будет 2 или 3 с распределением объема закупок между ними 70:30, т.е. один основной поставщик, другой запасной. Мониторинг рынка данных товаров должен проводиться постоянно, но основной акцент необходимо делать на развитии партнерских отношений с выбранными поставщиками, поэтому крайне важно серьезно отнестись к оценке источника поступления. При этом замена поставщика может обойтись очень дорого.

  • Надежный поставщик. Проблемных товаров не так много, однако риски и затраты по ним высокие. На такие товары приходятся примерно  24% затрат. Поставщики проблемных товаров должны соответствовать следующим требованиям:

- готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок: оперативно менять минимальные нормы отгрузки, качество упаковки, частоту поставок товаров, заботиться о повышении сохранности товаров, безопасности транспортировки, хранения, обработки;

- совместное фокусирование на создании стоимости, включая способность и готовность поставщика взять под свою ответственность вопросы размещения и выкладки товаров, составления планограмм, оказывать консультирование и поддержку в мероприятиях по продвижению товаров;

- близость поставщика. Для удаленных поставщиков должны быть  каналы распределения или региональные склады.

- долгосрочные договоры. По проблемным товарам целесообразно выбрать по одному поставщику, который проявлял ранее не только партнерские намерения, но и готовность к интеграции. Это – предпочтительный поставщик. Совместные программы требуют много времени и сил обеих сторон, поэтому здесь не подходят оппортунистические отношения и давление на поставщика. На случай форс-мажорных обстоятельств рынок регулярно должен просматриваться на предмет наличия страховочного поставщика для однократного приобретения товара.

  • Стратегический поставщик. Стратегические товары - это те товары, доля которых в товарообороте достаточно высока ныне и в будущих ключевых, высокорентабельных товарах. Они имеют определенную долю затрат в общих издержках и принимают участие в создании прибыли. После тщательного анализа всех проблемных ситуаций с такими товарами, а также планов разработки нового товара и программ снабжения, необходимо определить следующие требования к стратегическому поставщику:

- его готовность к системной интеграции и согласованной предпринимательской политике на основе уже имеющейся технологии;

- наличие необходимых средств для проведения маркетинговых исследований, нацеленность на инновации;

- готовность принять  на  свою ответственность рыночные  риски.

Целесообразно выбирать по одному наиболее близкому к данному портрету поставщика для дальнейшего его развития и кооперации. На этого поставщика перевести около 70 % объема закупаемой продукции, а 30 % оставить на квалифицированном поставщике. В дальнейшем переводить на него весь объем, когда компания будет абсолютно уверена в высокой степени надежности и партнерства.

Шаг 4. Анализ портфеля поставщиков и его оценка. После определения портретов «положительного» поставщика в зависимости от его роли необходимо осуществлять выбор основных поставщиков. После определения роли товаров и роли поставщиков следует принимать решение о постепенном сокращении портфеля поставщиков. Для выбора поставщиков следует разработать механизм оценки по основным категориям и видам товара. К примеру, по одному из видов товара необходимо определить фактор качества как наиболее важный. Необходимо также выбрать два других параметра - цену и обслуживание, менее важные, но существенные. Определить рейтинг поставщика необходимо оценивать предположении, что качество составляет 50 % его исходной величины, а цена и обслуживание - по 25 %.

Шаг 5. Работа с поставщиком. Необходимо постоянно встречаться  со всеми потенциальными и реальными поставщиками, информировать их о требованиях и наиболее важных аспектах совместн6ого сотрудничества. В случае разработки стандарта предприятия (СтП) их следует довести до всех поставщиков. Следует провести серьезную работу с основными клиентами и поставщиками, определить совместно прогнозы продаж и закупок, возможности и состояние рынка клиентов и поставщиков, открыто проговорить положение и финансовое состояние. Такие встречи надо организовать регулярно. Важно делать критериальные замеры и следить за динамикой результатов, только такие совместные и открытые усилия позволят удержаться на плаву и быстро стартовать после кризисного дна.

При низкой платежеспособности и наличия кредиторской задолженности необходимо сместить все задержки оплат на товары, не приносящие ни прибыли, ни оборота. Платить  вовремя только за товары наибольшей значимости, отобранные из категории основных, проблемных и стратегических. Не нужно расплачиваться сразу с теми поставщиками, которых заменили или вывели из ассортиментной линейки. Следует платить тем поставщикам, без которых нельзя обойтись и которые продемонстрировали свою устойчивость и лояльность.

Целью области процессов «Управление поставщиками» является управление процессом оптовых закупок товаров и услуг, с которыми заключены формальные договора (контракты)[58].

Область процессов "Управление поставщиками" включает в себя: определение ассортимента, выбор поставщиков, заключение соглашений с поставщиками, анализ коммерчески доступных товаров, передачу товаров в проект (рисунок 3.1.2).

 

Рисунок 3.1.2 - Схема управления поставщиками

ООО «Чебоксарская универбаза» следует установить процедуры запросов к поставщикам и выбора поставщиков до заключения договоров. Эти процедуры должны охватывать:

- установление и документирование критериев оценки потенциальных поставщиков;

- определение потенциальных поставщиков и направление им запросов и требований;

- оценку предложений от потенциальных поставщиков в соответствии с критериями оценки;

- оценку рисков, связанных с каждым поставщиком;

- оценку способности поставщика выполнить работу;

- выбор поставщика.

Критерии оценки поставщика имеют важное значение, среди них:

- географическое расположение поставщика;

- отзывы о работе поставщика;

- технические характеристики товаров.

Заключение соглашений (договоров) с поставщиками. ООО «Чебоксарская универбаза» имеет установленную процедуру заключения договоров с поставщиками. Цель этих соглашений - информировать поставщика о нуждах проекта, ожиданиях к поставщику и количественных мерах оценки эффективности его работы. Так как каждый договор является результатом переговоров, первоначально выдвинутые требования могут уточняться. В  договорах документируется также и то, что должен обеспечить для успешной поставки.  При заключении формального договора с поставщиком по рекомендациям модели CMMI документируются:

- спецификации, условия и сроки поставки товаров, спецификация товаров и услуг, график поставки, бюджет, процесс и критерии приемки;

- процедура изменения договорных условий;

- стандарты и процедуры, которым  необходимо  следовать;

- критические зависимости между проектом  и  поставщиком;

- ответственность поставщика за обслуживание и поддержку товара;

- гарантийные обязательства, права собственности, права пользования; критерии приемки товаров по количеству и качеству.

Важно гарантировать, что все участники достигли одинакового понимания подписанного соглашения и требований до того, как это соглашение начнет исполняться. При оценке товаров, на которые предполагается заключать договор,  учитываются такие факторы, как стоимость, требования безопасности, преимущества. Возможно, будущие модификации приобретаемых товаров будут иметь дополнительные особенности, которые окажутся полезными для предполагаемых усовершенствований в проекте, но нельзя не учитывать  вероятность того, что поставщик перестанет поддерживать ту версию товара, которая приобретена проектом.

При анализе коммерчески доступных товаров рекомендуется оценить качество работы поставщика и его способность к поставкам, а также связанные с этим коммерческие риски. В некоторых случаях этот выбор может потребовать заключения дополнительных соглашений, включая скидки на большие партии товаров, планы будущих усовершенствований, поддержку и обслуживание на площадке покупателя в соответствии с запросами и отчетами о проблемах, дополнительные возможности, которые не обеспечиваются товаром. По нашему мнению при таком подходе к выбору поставщиков товаров будет способствовать росту обороту оптовой торговли не менее, чем на 7-9 %, что применительно ООО «Чебоксарская универбаза» будет составлять  55,6 млн руб.

ТО пр = Тф /100 % х П    

ТО пр = Тф /100 % х П =    617514 тыс. руб. /100 %х 9% = 55576 тыс. руб.

Как было отмечено во второй главе работы,  ООО «Чебоксарская универбаза»  начала внедрять  автоматизацию торговли, что по нашему мнению создает предпосылку  использования (внедрения) системы «Управление отношениями с поставщиками» на базе решения SAP  (Supplier Relationship Management) (SRM). Чтобы обеспечить получение прибыли на постоянной основе, оптовой базе  необходимо иметь сбалансированную систему управления расходами на продвижение. Если предприятие способно сократить затраты на приобретение товаров и услуг, то результатом будет повышение рентабельности без ущерба качеству, причем без увеличения объемов продаж. Решение «Управление взаимоотношениями с поставщиками» позволяет автоматизировать все процессы, объединяющие в себе выбор источников поставок и собственно снабженческую деятельность. Одновременно использование данной системы  позволит ООО «Чебоксарская универбаза» увеличить прозрачность логистической сети и предоставить в распоряжение руководства интерактивный обзор всех затрат, связанных с реализацией товаров.

Система «Управление взаимоотношениями с поставщиками» позволяет контролировать весь цикл поставок: от стратегического планирования до реализации товаров. Она способствует оптимизировать процесс выбора поставщиков еще до заключения договора и сократить продолжительность закупочных  циклов.

Как было отмечено неоднократно, оптовые закупки – один из ключевых элементов бизнеса. Нам представляется, что снижение расходов, связанных с закупкой товаров, позволяет ООО «Чебоксарская универбаза» повысить рентабельность, уменьшить риски закупок. Системы «Управления отношениями с поставщиками» на базе решения SAP SRM – это эффективный инструмент оптимизации закупочной деятельности ООО «Чебоксарская универбаза».

По нашему мнению система «Управления отношениями с поставщиками» позволяют решать ООО «Чебоксарская универбаза» следующие задачи:

- осуществлять сбор, регистрацию и анализ потребностей всех подразделений оптовой фирмы в закупках товаров;

- выбирать оптимальные источники поставок, проводить оценку квалификации поставщиков, тендеры и аукционы;

- заключать и контролировать исполнение договоров поставки;

- организовать централизованный завоз товаров и учет общих затрат на товародвижение;

- осуществлять  тактический  и  стратегический анализ отношений с поставщиками.

В результате оптовая фирма получает возможности:

- снизить расходы на оптовые закупки товаров путем консолидации потребностей подразделений, сокращения разовых закупок, оптимизации цен в результате тендеров и аукционов;

- сократить продолжительность закупочного цикла за счет автоматизации рутинных операций взаимодействия с поставщикам;

- оптимизировать базу источников поставок и повысить качество поставки товаров.

Таким образом, тщательный подход к выбору поставщиков на основе использования экспертно- балльной оценки, создание закупочных кооперативов, единой системой логистики - вертикальной интеграции, а также  выбор собственной стратегии воздействия на поставщиков, системы «Управления отношениями с поставщиками» на базе решения SAP SRM – это эффективные инструменты оптимизации закупочной деятельности ООО «Чебоксарская универбаза».

Для дальнейшего совершенствования закупочной деятельности в следующем вопросе рассмотрим мероприятия по созданию логистического распределительного центра.


3.2. Совершенствование закупочной деятельности предприятия

на основе создания логистического центра


  1. В настоящее время  все большее распространение получают сети розничных торговых площадок на товарном рынке. Определенной особенностью их  является то, что магазины сети получают основной ассортимент товаров от распределительных центров.
  2. Распределительный центр (РЦ) по своей структуре и характеру функционирования представляет собой управляющую систему и складскую базу в системе товародвижения. Следовательно, распределительный центр и сеть розничных магазинов образуют систему, которая по своей сущности является логистической, так как  через нее проходят товарные, финансовые, информационные потоки. Однако в наибольшей степени логистичность рассматриваемых систем проявляется в том, что внутри этой системы осуществляется интенсивное товародвижение. Поэтому предприятиям потребительской кооперации  объективно требуется логистический подход для их организации и функционирования.
  3. Логистический подход должен обеспечивать надежность структурированных систем, работа которых проявляется в полном и бесперебойном обеспечении необходимыми товарами магазинов системы Чувашпотребсоюза, оптимизируя  оптовые закупки товаров. Важным принципом создания распределительного центра является добровольность его участников.

Создание распределительного центра предполагает, что поставки товаров в логистический распределительный центр производятся от товаропроизводителей в централизованном порядке, и дальнейшая их отправка потребителям осуществляется транспортом распределительного центра. При этом закупки крупнооптовых партий товаров позволяют существенно снижать себестоимость товаров и поддерживать относительно невысокие цены, что позволяет создавать ценовую конкуренцию.

По нашему мнению участниками проекта могут быть следующие субъекты:

- ООО «Чебоксарская универсальная база Чувашпотребсоюза», она же будет являться оператором проекта;

- потребительские общества и собственные предприятия системы;

- представители малого бизнеса;

- автотранспортные предприятия системы;

- местные товаропроизводители.

Нами определены примерные доли участников в создании и деятельности РЦ с учетом их долей в обороте системы Чувашпотребсоюза, что отражено в таблице 3.2.1.

Состав участников может варьироваться, но торговая сеть потребительских обществ будет основными участниками при любых вариантах. Участие каждого партнера связано с его основной деятельностью и пропорционально уровню материальной заинтересованности в реализуемом проекте.


Таблица 3.2.1 – Доля участия потребительских обществ и предприятий потребительской кооперации в создании и деятельности распределительного центра.

Наименование потребительских обществ и предприятий  

Доля участия в РЦ

Наименование потребительских обществ и предприятий  

Доля участия в РЦ

Аликовское РПО      

7,1

Урмарское РПО      

2,5

Батыревское РПО    

3,8

Цивильское РПО      

8,2

Ибресинское РПО    

4.1

ООО"Шемуршинский Коо

0,5

Ишлейское РПО      

7,5

ООО"Яльчикский Коопт

0,7

Канашское РПО      

4,9

Ядринское РПО      

12,3

Калининское РПО    

4,4

ПО "Янтиковский кооп

3,0

Комсомольское РПО  

6,7

ООО"Чебоксарская УНБ

1,9

Красноармейское РПО

4,0

ООО"ОРО ЧПС"        

0,3

Красночетайское РПО

3,3

Алатырское ТО ПО ЧПС

1,3

Моргаушское РПО    

8,5

ООО"ПК"Кооператор"  

0,2

Октябрьское РПО    

6,2

ООО"Ядринский МК ЧПС

1,6

Порецкое РПО        

2,5

ООО"Торговый Дом ЯМК

Сундырское РПО      

4,5

Итого

100


При этом потребительские общества и предприятия Чувашпотребсоюза предоставляют:

- денежные средства для совместной покупки укрупненной партии товара;

- компенсацию затрат на логистику;

- ресурсы для подбора и обучения персонала;

- управление распределительным центром;

- комплекс программ учета и управления торговым процессом.

Предполагаем, что производители – поставщики товаров, расположенных на территории Чувашской Республики предоставляют:

- льготные условия покупки своей продукции для участников;

- компенсацию затрат на дистрибуцию своей продукции;

- компенсацию затрат на логистику.

Автотранспортное предприятие предоставляет услуги товаров в пределах Чувашии для участников проекта на льготных условиях. Автотранспорт может быть сосредоточен при логистическом центре.

ООО «Чебоксарская универбаза» предоставляет:

- помещение под распределительный центр;

- денежные средства для совместной покупки товара;

- дистрибуцию закупленной продукции;

- компенсацию затрат на логистику.

Для Чувашпотребсоюза наличие распределительного центра позволит иметь эксклюзивный товар, завоз которого из других регионов недоступен другим сетям и, тем более, одиночным магазинам.

В качестве дополнительных доходов от наличия распределительного центра можно рассматривать снижение транспортных издержек, поскольку производитель  возит товар в распределительный центр централизовано, что   скажется на его ценах и условиях поставки.

При всех своих плюсах, распределительный центр – сложный механизм со своей специфической логистикой. И, если успешная работа распределительного центра приносит торговой сети дополнительную прибыль, то и просчеты в его работе обходятся очень дорого.

Концепция проекта предполагает создание логистического центра на базе ООО «Чебоксарская универбаза», путем реконструкции действующих складов, их технического переоснащения, внедрения программного управления складскими, коммерческими процессами. Она предусматривает отказ от складов при райпо.

Проведя типологии магазинов, следует разрабатывать схему завоза товаров для каждого магазина потребительских обществ. Для этого предполагается концентрация автотранспортных средств потребительских обществ при распределительном центре или создавать автопредприятие при РЦ. Таким образом, потребительские общества полностью будут освобождены от решения вопросов товароснабжения и свои  усилия они должны сосредоточить на обслуживание покупателей, изучения спроса, информационное обеспечение распределительного центра, что является фактором быстрой окупаемость проекта.

Формирование РЦ на базе ООО «Чебоксарская универбаза»,  как элемента создаваемой логистической системы Чувашпотребсоюза, позволит предприятию улучшить координацию и повысить уровень оказываемых услуг.

Приоритетами перспективного развития логистического центра являются обустройство инфраструктуры, взаимовыгодное сотрудничество с производственными предприятиями, расширение масштабов сотрудничества с ПО "Коопцентр", совершенствование системы оказания услуг розничной торговой сети, постоянное повышение их качества. Кроме того, РЦ буде иметь достаточно развитую материально-техническую и производственную базу для того, чтобы стать центром категорийного менеджмента системы.

Требования, предъявляемые к оптово-логистическому центру при выполнении логистических функций следующие:

- соответствие процесса оказания логистических услуг требованиям нормативных правовых актов в области санитарно-эпидемиологического благополучия населения, охраны окружающей среды, пожарной безопасности и охраны труда;

- комплексность оказания услуг;

- наличие стратегии развития, предусматривающей применение логистической концепции организации управления деятельностью;

- использование автоматизированных систем складского учета товарно-материальных ценностей;

- сбор в электронном виде данных о движении материальных потоков.

Кроме того, при создании логистического центра необходимо соблюдать следующие требования:

- соответствие имущественного комплекса требованиям национальных технических нормативных правовых актов;

- наличие средств механизации для осуществления погрузочно-разгрузочных работ и транспортно-складских операций;

- наличие подъездных путей для одного или нескольких видов транспорта;

- наличие складов не ниже класса «В» общей площадью не менее 1000 кв. метров;

- наличие охраняемой территории для парковки автомобильных грузовых транспортных средств;

- наличие зоны для выполнения погрузочно-разгрузочных работ;

- наличие видеонаблюдения.

Основные рабочие зоны, которые должны быть предусмотрены в распределительном центре:

- зона погрузки/выгрузки (относительно большая)

- зона подборки и комплектации заказов (очень большая)

- зона хранения;

- зона предпродажной подготовки товаров к продаже;

- помещения с определенным температурным режимом.

Соотношение зон зависит от объема и структуры товаропотоков, подлежащих обработке. Прилегающие к складу территории должны способствовать маневрированию транспортных средств.

Для эффективной работы распределительный центр должен иметь необходимое количество погрузо-разгрузочных ворот (от 2 ворот на 1000 кв. м) с противоположных сторон склада. Зона отгрузки может совпадать с зоной приемки, в этом случае их работа строится по графику. Важно предусмотреть специальные погрузо-разгрузочные доки под малотоннажный транспорт.

Следует заметить, что наши исследования показали, что ООО «Чебоксарская универсальная база имеет все предпосылки для соблюдения указанных требований.

Мы предполагаем, что РЦ будет оказывать следующие виды услуг:

- организация перевозки грузов и оказание экспедиционных услуг, включая оформление перевозочных, грузосопроводительных и иных документов, организация страхования товаров и перевозок;

- обеспечение предварительного уведомления потребительских обществ и других клиентов о ввозимых товарах и транспортных средствах;

- сертификация товаров;

- хранение товаров;

- услуги по сбыту произведенной продукции местными и собственными производственными предприятиями;

- информационные услуги;

- оказания клиентам  маркетинговых услуг и услуг по мерчендайзингу;

- товарное кредитование и т.д.

Основными блоками услуг РЦ будут:

- предоставление розничным и другим предприятиям товары и продукцию в нужном количестве, нужное время и до указанного места;

- предоставление информационных услуг производителям и потребителям товаров.

Цель создания распределительного центра – повышение эффективности оптовой и розничной торговли системы Чувашпотребсоюза за счет ускорения оборачиваемости товаров, снижения затрат на товародвижение, повышения качества обслуживания.

Одной из важнейших задач логистического центра является разработка, организация и реализация рациональных схем товародвижения на основе организации единого технологического и информационного процесса, объединяющего деятельность поставщиков и розничных торговых предприятий, различных видов транспорта.

По нашему мнению создание логистического центра будет стимулировать росту объемов продаж товаров местных и собственных производств за счет улучшения условий их продвижения в другие регионы. Кроме того, повысится привлекательность предприятий потребительской кооперации Чувашии для товарных потоков за счет снижения логистических издержек и рисков.

В инновационном проекте предполагается предусмотреть интегрированную логистическую систему, состоящая из: логистики закупок, транспортной логистики, складской логистики, логистики поставок и услуг.

 Реализация мероприятий по складской логистики предполагается проводить в два этапа:

- на первом этапе предлагаем  проводить  соответствующие организационно-технические мероприятия на складе, который находятся в собственном пользовании ООО «Чебоксарская универбаза»;

- на остальных складах - по мере истечения срока аренды или расторжения (прекращения) договора аренды.

Для распределения имеющихся товаров между магазинами должна быть разработана схема документооборота, создан зал или уголок товарных образцов. В торговой сети должна быть установлена информационная система GOLD, которая состоит из двух составных частей складской и сбытовой. Сбытовой функционал позволяет управлять ассортиментом, заказом товара и ценами, а складской функционал создает условия для организации линейного и прозрачного движения товаров, начиная с приема и заканчивая отгрузкой. Но мощной информационной системы оказывается недостаточно для решения всех проблем связанных с размещением, хранением, сбором и отгрузкой товаров (рисунок 3.2.1.).

Рисунок 3.2.1 - Порядок выполнения технологических операций распределительного центра при обработке товара [26].

В рамках внедрения категорийного менеджмента следует изменить структуру коммерческой службы. При этом необходимо предусматривать такие структуры, как служба закупок и розничной продажи.

Организация доставки товаров через распределительный центр имеет ряд достоинств:

- достаточно высокий уровень сервиса, характеризующий полноту и временные рамки доставки товаров в торговые единицы (магазины);

- возможность оперативно влиять на изменения внешней среды;

- низкие входные цены, дополняемые целой группой стимулирующих выплат (за не возврат, за определенный объем поставки и тому подобное);

- возможность иметь страховой запас на случай резкого изменения спроса (формула 1).

VЗАК=Dср*(ND+NP+Nстр.дн-1)-VТЕК+K*Nвыкл.,                        (1)

где  Dср - значение средних продаж за последние 7 дней;

ND – количество дней до следующего заказа;

NP – количество дней обработки заказа;

Nстр.дн – страховой запас в днях;

Vтек. – текущий запас;

K – коэффициент допустимого понижения размера выкладки;

Nвыкл. – выкладка в штуках данного товара.

К отрицательным фактором можно отнести:

-  дополнительные издержки на реверсивную (возвратную) логистику;

- дополнительные расходы на обучение персонала;

- риски, связанные с невозможностью полностью реализовать товар до окончания его сроков реализации.

В условиях организации доставки через распределительный центр (рисунок 3.2.2) нами предлагается использовать инновационные подходов, одним из которых представляется решение по организации доставки товаров в магазины сети по системе «точно в срок».

Данную систему возможно применить только в условиях отлаженных существующих процессов и оптимизации возможных временных интервалов выполнения различных операций, а также с хорошо выстроенной системой управления.

Рисунок  3.2.2 - Процесс товародвижения в торговой сети

Внедрение данной системы позволит уменьшить число ошибок при комплектовании отгрузочных партий, разработке маршрутов отправки, графиков  доставки товаров в магазины.

Основным направлением повышения уровня технического оснащения складской инфраструктуры является реконструкция складов, для чего потребуются значительные инвестиции, о чем будет отмечено в следующем вопросе. В рамках складской логистики следует подбирать оборудования (механическое и стеллажное) для транспортно-складского логистического  центра (распределительного центра) в целях комплексной механизации складских процессов и эффективного использования складских площадей и емкостей во взаимоувязке с внутри складскими технологическими и коммерческими процессами.

Рассматривая необходимость создания распределительного центра мы пришли к выводу, что для этого вполне можно использовать материально-техническую базу ООО «Чебоксарская универбаза», путем реконструкции действующих складов, их технического переоснащения, внедрения программного управления складскими, коммерческими процессами.

3.3. Выбор и расчет потребности в складском оборудовании

для распределительного центра


Для склада логистического распределительного  центра  в целях комплексной механизации технологических процессов и эффективного использования его площади и емкости следует установить современное механическое и стеллажное оборудование. Учитывая параметры склада 30х72 м, шаг колонн 6х12 м, высота 6 м. предлагаем установить фронтальные металлические стеллажи, которые находят широкое распространение в складских помещениях. Их достоинства: относительно низкая стоимость, простота монтажа, прямой и быстрый доступ ко всем уровням и паллетам с грузами. Они позволяют хранить товары широкого ассортимента и обеспечивают быстрый доступ к любому грузу без нарушения общей схемы хранения, а также значительно облегчают ведение учета складируемых товаров. Этот тип стеллажей для паллет является самым распространенным, простым и дешевым относительно других типов паллетных стеллажей. Хотя соотношение площади занятой стеллажами к общей площади склада  составит только 40 %, однако степень использования самих ячеек достигает 95 %.  

Современные стеллажи быстроразборные, они состоят из сборных рам и легкого проката специального вида. На складах, при установке этих стеллажей необходимо применять специальные выравнивающие пластины, позволяющие обеспечить требования ГОСТа к горизонтальности балок без специальных дорогостоящих мероприятий по выравниванию полов, минимальная стоимость которых составляет 30 USD за 1 кв.м.

Фронтальные  металлические стеллажи имеют различные варианты грузоподъемности в соответствии с весом характерного поддона с товаром, а, в зависимости от используемой складской техники, различную ширину прохода между рядами стеллажей. Ширина прохода между паллетными грузовыми стеллажами (Ast) изменяется в пределах от 2,1 м - при использовании электроштабелеров (гидавлических тележек), до 3,6 м - в случае использования вилочных погрузчиков, ричтраков. В таблице 3.3.1 приведены некоторые технические характеристики фронтальных  металлических стеллажей.

Таблица 3.3.1 - Технические характеристики фронтальных  металлических стеллажей.

п/п

Показатели

       Параметры (характеристика)

1

Высота рам стеллажей, мм.

от 2000 до 14000

2

Стандартная глубина рам стеллажей, мм.

800, 1000, 1050, 1100.

возможно изготовление рам нестандартной глубины

3

Стандартные длины балок (ригелей) под стандартные типы поддонов, мм.

- 1800, 2700, 3600 мм - для поддонов  типа EURO 800х1200х150;

- 2225 (2250, 2300), 3300-для поддонов типа FIN 1000х1200х150;

- возможно изготовление балок (ригелей) нестандартной длины

4

Нагрузочная способность яруса балок (ригелей), кг.

до 5000

5

Нагрузочная способность рам стеллажа, кг.

до 25000



Высота складов ООО «Чебоксарская универбаза» составляет 6 м. Учитывая противопожарные требования,  высота рам при этом должна быть в пределах 4,5м., что позволяет предусматривать 5 ярусов стеллажей.

Для транспортно-складской переработки груза предлагаем выбирать поддоны типа EURO 800х1200х150, следовательно, стандартная глубина рам стеллажей составляет  800, а стандартные длины балок 2700. Таким образом, в каждой ячейке разместятся по 2 паллета (товары на поддонах), а в каждой секции -10 паллето-мест. На товарном склада ООО «Чебоксарская универбаза» вдоль стен рекомендуем установить одинарные, а посредине склада - сдвоенные ряды.




Рисунок 3.3.1 -   Предлагаемый вариант расположения фронтальных стеллажей на складе ООО «Чебоксарская универбаза»

Площадь данного склада составляет 2176 кв. м. При предлагаемой схеме расположения стеллажей по мере необходимости всю площадь можно разделить на 2 склада без перепланировки. При продольной планировке склада с использованием электроштабелеров в комбинировании с электропогрузчиками можно установить 10 рядов фронтальных стеллажей, по 19 ячеек вместимостью каждый по 2 паллето-мест. (см. схему технологической планировки склада). Таким образом, в зоне хранения общая емкость стеллажей составит 10х19х2х5 = 1900 паллето-мест. Со стороны железнодорожной рампы вдоль стены устанавливаются 10 ячеек однорядных стеллажей емкостью (10х2х5) 100 паллето-мест. Всего емкость стеллажей будет составлять 1900 + 100 = 2000 паллето-мест.

Стоимость одного паллето-места колеблется от 17$ до 30$ в зависимости от насыщенности конструкции. Таким образом затраты на приобретение стеллажей составят ориентировочно на сумму   1650 тыс. руб. (2000 х 825 руб.). Стоимость сборки и установки стеллажа составляет от 6 до 12% стоимости оборудования и зависит от сложности условий монтажа и объема заказа, что равнозначно сумме примерно 149 тыс. руб. (1650х0,09)

Таким образом, расходы по приобретению и установке стеллажей будут составлять около 1799 тыс. руб.

Для механизации выполнения складских процессов предлагаем использовать различные средства механизации. Для осуществления разгрузки транспортных средств и внутрискладского перемещения товаров в паллетах необходимо использовать электропогрузчики. Для укладки товаров на хранение в стеллажи и штабеля – электроштабелеры.

После осуществления приемки товаров необходимо перемещать их в зону хранения. Для этого рекомендуем использовать  перевозчики паллетов ВТ, которые компактные и легкие, с платформой или без,  грузоподъемностью от 2000 кг до 2400 кг.


Рисунок 3.3.2 – Рекомендуемые модели перевозчики паллетов ВТ Powerdrive интегрированной тяговой системой

После хранения товаров в логистической цепи происходит отборка товаров, которая осуществляется двумя методами:

- механизированный подбор крупных партий заказов паллетами;

- подбор заказов небольшими партиями;

При отборке товаров крупными партиями (паллетами) используются те же средства механизации, которые используются для укладки на стеллажи  (электроштабелеры, электропогрузчики).

Для осуществления отборки товаров с мест хранения мелкими партиями рекомендуем использовать комплектовщики. Для этого существует два основных типа машин для отбора заказов:

- комплектовщик с нижних уровней;

- комплектовщик высокоуровневый c кабиной, поднимающей оператора до места хранения товара.

Для ручной отборки заказов следует использовать отборщик товара со стеллажей первого уровня. При необходимости на комплектовщиках можно применять удлиненные вилы, на которых располагается два поддона или несколько контейнеров. В этом случае оператор за один цикл собирает сразу несколько заказов.

Для интенсивной отборки товара со стеллажей первого и второго уровней целесообразно использовать низкоуровневых комплектовщиков заказов с подъемом площадки оператора на 1м. Грузоподъемность устройства для отборки товаров составляет 1,2...2,0 т.



Для ускорения работы по комплектации также можно использовать эрголифт, обеспечивающий подъем поддона на удобную для работы высоту.


Рисунок 3.3.3  - Эрголифт (опция) для отборки товаров на складе РЦ

Исходя из вышеизложенного для склада оптовой базы площадью 2176 кв. м. предлагаем дополнительно закупить следующие виды средств механизации:

- электропогрузчик – 1 ед. (примерная стоимость 450 тыс. руб.);

- электрштабелер – 1 ед. (примерная стоимость 410 тыс. руб.);

- перевозчики паллет – 1 ед. (примерная стоимость 250 тыс. руб.);

- комплектовщик заказов – 2 ед. (примерная стоимость 150 тыс. руб.);

Всего на механизации складских работ потребуется финансовые средства на сумму около 1410 тыс. руб. (450,0 тыс. руб.+ 410,0 тыс. руб. + 250,0 тыс. руб. + 300,0 тыс. руб.).

Исходя из общих требований к организации распределительного центра склад должен иметь как минимум 2 двери, чтобы создавать сквозную технологию. В настоящее время товары в основном поступают автотранспортом, поэтому приемка осуществляется со стороны автомобильной рампы. Поэтому на первом этапе организации распределительного склада предлагаем предусмотреть зону комплектования отгрузочных партий со стороны железнодорожной рамы. Это обосновано и тем, что данный склад находится в непосредственной близости к блоку холодильных складов, где имеется автомобильная рампа.

В дальнейшем, когда будут заключены договора поставки с производственными предприятиями на более крупные партии, и поступление товаров будет осуществляться в основном железнодорожным транспортом, будет пересмотрена технология работы склада.

В зоне комплектование необходимо предусмотреть рабочие места комплектовщика с соответствующей технической оснащенностью (оборудованием, инвентарем) примерно стоимостью 300 тыс. руб.

Организация распределительного (логистического) центра на базе ООО «Чебоксарская универбаза»  требует использования специализированного программного обеспечения для управления складом. Даже в рамках заданной инфраструктуры, система автоматизации может увеличить точность выполнения заказов до 99 %, в несколько раз повысить производительность распределительного центра, значительно сократить количество персонала, занятого на складских операциях, снизить требования к квалификации сотрудников [42].

Практика работы распределительных складов свидетельствует о целесообразности внедрения автоматизированной системы управления складами класса WMS (Warehouse Management System). Система управления складом (от англ. Warehouse Management System– WMS) это система управления, обеспечивающая автоматизацию и оптимизацию всех процессов складской работы профильного предприятия.

В большинстве случаев WMS используются для активного управления складом, увеличения скорости набора товары, получения точной информации о местонахождении товара на складе, эффективного управления товарами с ограниченным сроком годности, повышения эффективности складских бизнес-процессов, оптимизации использования складских помещений.

Внедряя систему класса WMS все операции на складе будут  выполняться более квалифицированно благодаря постоянному контрою со стороны автоматизированной системы. С другой – требования к квалификации рядовых сотрудников (рабочих, грузчиков) в целом снижаются, так как большую часть функций выполняется под автоматизированным контролем.

Очевидно, что внедряемая система автоматизации должна поддерживать работу современного специализированного оборудования, в частности терминалов сбора данных, сканеров и принтеров штрих-кодов и т.д.

Применение автоматизированной системы управления позволяет значительно оптимизировать работу склада: возрастает эффективность использования площади помещения, снижается себестоимость складской операции, увеличивается скорость и качество выполнения складских операций, снижается стоимость эксплуатации техники.

Полностью отвечающей современным запросам  профессионального управления разнопрофильными складскими комплексами  является система АСТОР:WMS. Данная система выполняет все описанные выше задачи, а также поддерживает множество других функций, позволяя полностью автоматизировать весь спектр складских процессов.

Имеются также системы Рарус 1С склад. «1С:Предприятие 8. 1С-Логистика: Управление складом 3.0». Это система автоматизированного принятия решений, «мозг» современного складского комплекса.

Многие распределительные центры внедряют систему «Проксима-Склад WMS». К базовым функциональным возможностям данной системы относится прием товаров, сортировку, мониторинг остатков, управление запасами, порядок распределения товаров и их сбора, упаковка, транспортировку, управление трудовыми ресурсами, автоматизацию подъемно-транспортного оборудования и другие. Ориентировочная стоимость проекта полной автоматизации склада составляет около 3000 тыс. руб.

Общая сумма инвестиций на инновационный проект составит 15109  тыс. руб.

Таблица 3.3.2 - Перечень проектных мероприятий по созданию логистического центра на складе ООО «Чебоксарская универбаза»

п/п


                    Наименование

Сумма инвестиций тыс. руб.

1


Автоматизация складов хранения в т.ч.

1 . Организация ячеечного хранения;

2. Программное обеспечение 1-С Рарус склад;

3. Приобретение терминального оборудования.



3000


2

Приобретение 5 единиц автотранспорта с порт подъёмником для товароснабжения магазинов в контейнерах

7000

3


Оснащение территории базы системой видеонаблюдения


450


4


Разработка и размещение запасов под СТМ «Вкусная линия» (бакалея)


550


5


Освоение новых товарных групп (стройхозтоваров)

300

6

Проведение учебно-методических мероприятий (семинары, КПК, деловые игры, симпозиумы и т.д.)

300

7

Приобретению и установка на складе:



-  фронтальных стеллажей

1799


- электропогрузчика

450


- электрштабелера

410


- перевозчика паллет

250


- комплектовщика заказов (2 ед.)

300


- оборудование зоны комплектования отгрузочных партий

300


И Т О Г О







15109



Таким образом, для организации работы только одного распределительного склада потребуется общая сумма инвестиций в объеме 15109  тыс. руб. с учетом полной автоматизации коммерческих процессов.




ЗАКЛЮЧЕНИЕ


В условиях усиления конкурентной среды, активизации деятельности сетевых систем повышается значимость рационализации закупочной деятельности в предприятиях и организациях системы потребительской кооперации.

Проведенные нами исследования показали, что в современных экономических  условиях определяющим для предприятий системы потребительской кооперации, является повышение ценовой конкурентоспособности. Это обстоятельство вызывает необходимость поиска «выгодных» источников закупок товаров, разработки мероприятий по снижению затрат на закупку и доставку товаров. Все это имеет непосредственное отношение ООО «Чебоксарская универбаза» системы Чувашпотребсоюза.

В процессе выполнения данной работы  в соответствии с поставленной целью изучена практика  организации и управления коммерческой деятельностью на оптовом торговом предприятии и определены приоритетных направлений организации системы закупок товаров на инновационной основе.

Для реализации поставленной цели в выпускной квалификационной работе были сформулированы и решены следующие задачи:

- исследованы теоретические и методические аспекты организации системы закупок товаров;

- раскрыта сущность системного инновационного подхода к закупочной деятельности, обоснована необходимость его использования в потребительской кооперации;

- дана общая организационно-экономическая характеристика объекта исследования;

- анализирована практика организации коммерческой работы  ООО «Чебоксарская универбаза» Чувашпотребсоюза;

-  оценено состояние закупочной деятельности объекта исследования;

- разработаны организационно-технические мероприятия по совершенствованию организации системы закупок товаров на основе создания логистического центра.

В процессе выполнения выпускной квалификационной работы мы пришли к выводу, что важным инструментов повышения конкурентоспособности торговых предприятий  является совершенствование закупочной деятельности, так как именно от источников закупок и условий заключения с ними сделок зависит ценообразование на товары.  Значимость последнего особенно актуально сегодня, когда ухудшается экономическое положение населения. Все это имеет непосредственное отношение и к объекту нашего исследования.

Изучив работы экономистов- ученых в области коммерции поняли,  что нет единого подхода к терминологии исследуемой области.

По мнению Ф.Г. Панкратова закупки представляют собой оптовый или мелкооптовый товарооборот, осуществляемый торговыми предприятиями (юридическими лицами) или частными лицами с целью последующей перепродажи закупленных товаров.  Автор другого учебника по коммерции Бунеева Р.И. закупочную деятельность рассматривает в совокупности всей коммерческой деятельности предприятия. Половцева Ф.П. закупочную деятельность рассматривает во взаимосвязи с товародвижением и отождествляет с понятием товарообоспечение: «Процесс доведения товаров из сферы производства в сферу потребления включает их куплю-продажу и товародвижение и именуется товарообеспечением»

По мнению Осиповой Л.В. и Синяевой И.М. закупочная деятельность - это определенный вид деятельности в системе маркетинга, связанный с процессом управления обменом произведенными предприятием товарами и услугами, с покупателем, оплачивающим последние по оговоренной цене.

Некоторые специалисты по логистике считают, что закупочная логистика - это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

По нашему мнению все приведенные термины в той или иной мере соответствуют действительности. Однако наиболее точными являются определения Ф.Г. Панкратова

Из всех вышеприведенных понятий закупочной деятельности вытекает, что основная задача закупочной работы -  выгодное приобретение товара в целях удовлетворения потребительского спроса.

По своей экономической природе закупки товаров представляют собой оптовый или мелкооптовый товарооборот.

Изучив теоретические аспекты закупочной деятельности можно заметить, что:

1. От уровня организации закупочной деятельности, в конечном счете, зависит экономика предприятия  в целом.

2. Закупочную деятельность следует рассматривать как систему со своими свойствами и присущими элементами.

3. Внедрение инноваций в закупочной деятельности потребительской кооперации может существенно улучшить качество обслуживания, оптимизировать ежедневную работу торговых предприятий и в  конечном итоге приведет к повышению их конкурентоспособности.

На основе изучения опыта работы зарубежных предприятий, отечественного опыта, стратегии развития торговли РФ, решений Общих собраний Центросоюза РФ нами определены следующие концептуальные направления развития закупочной деятельности потребительской кооперации:

-  комбинирование оптовых и розничных процессов у торговых фирм:

- создание в составе сетевых торговых компаний распределительных центров;

- oобразование «открытых распределительных центров» в качестве самостоятельных оптовых фирм;

- расширение сети магазинов-складов пo технологии «Кэш-энд-Кэрри»;

- расширение оптово-розничных структур по торговле специфическими группами товарoв;

- образование закупочных центров.

- развитие оптовых продовольственных рынков;

- создания единой логистической системы для торговой сети;

- оптимизации коммерческих условий за счёт централизованной закупки товаров;

- модернизация структуры управления закупками товаров с ориентацией на экономический рост и повышение эффективности;

- внедрение новых методов работы в области анализа, планирования, контроля и стимулирования закупочной деятельности;

- использование современные технологии управления оптовыми закупками, активно внедряя в практику инструменты финансового менеджмента;

- создание единой информационной системы, позволяющей оперативно обеспечить принятие решений по закупочной деятельности.

- организация централизованной закупки необходимых товаров за рубежом.

  1. Исследуемый объект - ООО «Чебоксарская универбаза» организационно входит в состав системы Чувашпотребсоюза. Предприятие является правопреемником Чебоксарской универбазы и Козловского райпо, а также Общества с ограниченной ответственностью «Кристалл». Оно зарегистрировано 14 ноября 2002 г. по адресу 428903, г Чебоксары, проезд Ишлейский, д 11. Размер уставного капитала составляет 10375523 руб. Учредителем общества является Чувашпотребсоюз.

Ключевым направлением работы  ООО «Чебоксарская универбаза» является оптовые закупки и оптово-розничная торговля алкогольной продукцией, продовольственной и промышленной группой товаров.

В настоящее время на ООО «Чебоксарская универбаза» внедряется система автоматизации коммерческих процессов.

Изучив практику осуществления закупочной деятельности можно отметить, что ООО «Чебоксарская универбаза» имеет множество поставщиков товаров, с которыми заключены долгосрочные  договора, в том числе по линии прямых хозяйственных связей. Наибольший удельный вес поступаемых товаров по прямым каналам принадлежит поставщикам- производителям, которые расположены за пределами Чувашии.

За последние 2 года оптовое предприятие тесно сотрудничает с ПО «Коопцентр» по линии единых закупок, что позволяет расширить ассортимент товаров, снижать совокупные затраты по закупке и завозу товаров и позволяет повышать эффективность функционирования предприятия.

На основе теоретического исследования вопросов организации закупочной деятельности пришли к выводу, что потребительская кооперация обладает определенными резервами дальнейшего развития и укрепления своей позиции на товарном рынке регионов путем совершенствования закупочной деятельности на основе использования зарубежного опыта, укрепления позиции оптовой торговли опираясь на инновационные подходы.  

Среди значимых мероприятий в решении данной проблемы, как нам представляется,  является создание распределительного центра. На данный центр следует возложить комплекс торгово-технологических функций, начиная с формирования портфеля заказов на закупку товаров, поиска и налаживания хозяйственных связей с потенциальными поставщиками товаров и завершая доставкой товаров на склад распределительного центра и организацией товароснабжения розничной туровой сети с предоставлением комплекса услуг потребителям.

Предлагаемы организационно-технические мероприятия по совершенствованию закупочной деятельности и расчет потребности оборудований и инвестирование в проект распределительного центра проведены в третьей главе.

В качестве эффективных инструментов оптимизации закупочной деятельности ООО «Чебоксарская универбаза» предложены такие группы мероприятий, как:

- тщательный подход к выбору поставщиков на основе использования экспертно-балльной оценки:

- создание закупочных кооперативов, единой системой логистики - вертикальной интеграции;

- выбор собственной стратегии воздействия на поставщиков;

- внедрение системы «Управления отношениями с поставщиками» на базе решения SAP SRM;

- создания распределительного центра путем реконструкции действующих складов, их технического переоснащения, внедрения программного управления складскими, коммерческими процессами.

Проведенные нами расчеты показали, что для организации работы только одного распределительного склада потребуется инвестиция в размере  15109  тыс. руб. с учетом полной автоматизации коммерческих процессов.




















СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ  ИСТОЧНИКОВ


  1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая [Электронный ресурс] (действующая редакция от 05.05.2015)//  КонсультантПлюс. [Электрон. ресурс].
  2. О защите конкуренции: федеральный закон № 135-ФЗ (в редакции от 13.07.2015) // КонсультантПлюс. [Электрон. ресурс].
  3. О коммерческой тайне [Электронный ресурс]  : федеральный закон от 29 июля 2004 г. № 98-ФЗ // (в редакции от 12.03. 2014 года  // КонсультантПлюс. [Электрон. ресурс].
  4. О защите прав потребителей [Электронный ресурс]: федеральный закон от 7 февр. 1992 г. №2300-1-ФЗ (в редакции от 01.09.2013г.) – Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/ consumerism. Дата обращения: 04.11.2014г.
  5. О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации [Электронный ресурс]: федеральный закон от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ (в редакции от 28.12.2013г.) // КонсультантПлюс. [Электрон. ресурс].
  6. О техническом регулировании: федеральный закон от 27 декабря 2002 года N 184-ФЗ (в редакции от 28.11.2015) // КонсультантПлюс. [Электрон. ресурс].
  7. Об обществах с ограниченной ответственностью:  федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 05.05.2015) // КонсультантПлюс. [Электрон. ресурс].
  8. Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации:  федеральный закон от  28 декабря 2009 года N 381-ФЗ (с изменениями на 29 декабря 2014 года) // КонсультантПлюс. [Электрон. ресурс].
  9. О потребительской кооперации, потребительских обществах, их союзах в Российской Федерации : федеральный закон от 11 июля 1997 г. № 97-ФЗ (в ред. 02.07.2013 г.). //  КонсультантПлюс. [Электрон. ресурс].
  10. О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд: федеральный закон от  5 апреля 2013 г. N 44-ФЗ //  КонсультантПлюс. [Электрон. ресурс].
  11. ГОСТ Р51303-99. Торговля: термины и определения. – М.: Госстандарт России, 2000.-12 с.
  12. Стратегия развития торговли в Российской Федерации на 2011 – 2015 годы и период до 2020 года [электронный ресурс]  - режим доступа: http://www.minpromtorg.gov.ru.
  13. О приоритетных направлениях развития потребительской кооперации системы Центросоюза Российской Федерации на 2013 – 2017 годы: Постановление отчетно-выборного 140-го Собрания представителей потребительских обществ Российской Федерации 25 декабря 2012 года./ http://cheb.ruc.su /news/ detail.php?ID=7202.
  14. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика: Учебное пособие./Азоев Г.Л. - М.: ЦЭМ, 2012. - 157 с.
  15. Андреев В.В., Калинина Г.В., Тимофеев С.В. Особенности внедрения категорийного менеджмента в  потребительской кооперации / Вестник КЭУ: Экономика, философия, педагогика, юриспруденция №2 (37) 2015 С. 38.
  16. Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. - Архангельск: М'арт, 2010. - 342 с.
  17. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Учебное пособие./Боумэн К.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. - 518 с.
  18. Бунеева  Р.И. Коммерческая деятельность. Организация и управление. ООО «Феникс»,  г. Ростов-на-Дону,368 с.
  19. Валигурский Д.И. Организация предпринимательской деятельности: учеб. / Д.И. Валигурский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. – 520 с. (ЭБС Ун. б-ка online).
  20. Веснин В.Р. Стратегическое управление./Веснин В.Р.  – СПб.: Питер, 2011. – 177с
  21. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник./Виханский О.С. - М.: Экономистъ, 2012. - 286 с.
  22. Горемыкин В.А. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие./Горемыкин В.А. - М.: Дашков и Ко, 2012. - 594 с.
  23. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия [Электронный ресурс]: Учебник. Практикум / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов. - 5-e изд., перераб. и доп. - М.: КУРС: НИЦ Инфра-М, 2013. - 448 с. - Доступ из ЭБС "ZNANIUM.com"
  24. Дашков Л. П. Коммерция и технология торговли: учеб. : рек. Мин. обр. и науки РФ / Л.П. Дашков, В. К. Памбухчиянц, О. В. Памбухчиянц. - М.: Дашков и Ко, 2012. - 697 с. (ЭБС Ун. б-ка online).
  25. Дашков Л. П. Организация и управление коммерческой деятельностью: учеб. / Л.П. Дашков, О. В. Памбухчиянц. - М.: Дашков и Ко, 2012. - 687 c. (ЭБС Ун. б-ка online).
  26. Делюкин  Л.А. Формирование  системы  логистического обслуживания  в  сетевой  торговле. Автореферат диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук, специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (логистика). – С-Петербург, 2011 г.
  27. Диянова С.Н., Денисова Н.И. Оптовая торговля. Организация и управление коммерческой деятельностью [Электронный ресурс]: Учебное пособие / С.Н. Диянова, Н.И. Денисова. - М.: Магистр: НИЦ Инфра-М, 2012. - 384 с. - Доступ из ЭБС "ZNANIUM.com"
  28. Денисова Н.И. Коммерческая деятельность предприятий торговли [Электронный ресурс]: Учебное пособие / Н.И. Денисова. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 480 с. - Доступ из ЭБС "ZNANIUM.com"
  29. Довбня А.А., Поединщиков И.И. Оценка эффективности менеджмента в реализации цели политики в области качества.// Стандарты и качество. - 2012.- №3.- с.12.
  30. Инновационная деятельность МП- http://www.dist-cons.ru/modules/innova/section3.html.
  31. Иванов Г.Г. Коммерческая деятельность [Электронный ресурс]: Учебник / Г.Г. Иванов, Е.С. Холин. - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. - 384 с. - Доступ из ЭБС "ZNANIUM.com".
  32. Иванов Г.Г. Экономика организации (торговля) [Электронный ресурс]: Учебник / Г.Г. Иванов. - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. - 352 с. - Доступ из ЭБС "ZNANIUM.com".
  33. Киселева Е. Н. Организация коммерческой деятельности по отраслям и сферам применения : учеб. пособие : рек. УМО / Е. Н. Киселева, О. Г. Буданова. - М. : Вузовский учебник, 2011. - 192 с.
  34. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепями поставок: Пер. с 6-го англ. Изд. - М.: ИНФРА-М, 2013
  35. Оптовая торговля потребительской кооперации (Состояние и концепция развития)/http://www.dslib.net/economika-xoziajstva/optovaja-torgovlja-potrebitelskoj-kooperacii.html.
  36. О работе организаций Чувашпотребсоюза за 2014 г. / http://www.coop21.ru/modules.php?name Content&pa showpage&pid=68
  37. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012
  38. Маркетинг торгового предприятия [Электронный ресурс]: Учебник для бакалавров / Т. Н. Парамонова, И. Н. Красюк, В. В. Лукашевич; под ред. д.э.н., проф. Т. Н. Парамоновой. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 284 с. - Доступ из ЭБС "ZNANIUM.com"
  39. Панкратов, Ф. Г. Коммерческая деятельность: учеб.: рек. Мин. обр. РФ / Ф. Г. Панкратов, Н.Ф. Солдатова. – М. : Дашков и К, 2013. – 500 с.
  40. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность [Электронный ресурс]: Учебник / Ф.П. Половцева. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 248 с. - Доступ из ЭБС "ZNANIUM.com".