Понятие стратегического планирования деятельности фирмы. Базовые стратегии роста фирмы

43. Понятие стратегического планирования деятельности фирмы. Базовые стратегии роста фирмы.
Стратегическое планированиедеятельности фирмы— это набор действий, решений, предпринятых руководством, по разработке стратегий, для достижения поставленных целей.
Виды стратегического планирования:
1. Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.
2. Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.
3. Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.
4. Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.
Функции:
1.распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);
2.адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);
3.внутренняя координация(Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.);
4.осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).
Стратегии роста фирмы:
1. Стратегия интенсивного (концентрированного) роста.
Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует.
В различных стратегиях используются одни и те же компоненты:
* продукт (П),
* технология (Т),
* рынок (Р),
* отрасль (О),
* фирма и ее положение внутри отрасли (Ф).
Стратегии интенсивного роста обеспечивают развитие фирмы в пределах базовой отрасли за счет развития продукта, рынка, фирмы, технологии.
1.1. Стратегии проникновения: развитие продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.
Развитие первичного спроса.
Осуществляется воздействие на глобальный спрос для увеличения размера рынка. Это достигается путём: привлечения новых пользователей товаром; побуждения покупателей к более частому использованию товара; побуждения покупателей к большему разовому потреблению; обнаружения новых возможностей использования.
Увеличение своей доли рынка.
Привлекаются бывшие клиенты фирм конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров. Примером действий могут быть: улучшение товара или услуги; изменение позиционирования марки; значительное снижение цены; укрепление сбытовой сети; проведение мероприятий по стимулированию сбыта.
Приобретение рынков.
Рынки приобретаются путём: покупки фирмы - конкурента, чтобы овладеть её долей рынка; создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.
Защита своего положения на рынке.
Данная стратегия несёт преимущественно защитный характер и осуществляется путём: небольших улучшений товара и позиционирования; защитной стратегии ценообразования; укрепления сбытовой сети; усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.
Рационализация рынка.
Стратегия направлена на реорганизацию обслуживаемых рынков с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга. При этом необходимо: сфокусировать деятельность на самых рентабельных сегментах рынка; обратиться к самым эффективным дистрибьюторам; сократить число клиентов, установив минимальный объём заказа; уйти из некоторых сегментов.
Организация рынка.
В рамках этой стратегии осуществляется влияние, в разрешённых законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например: пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли; создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке; заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.
1.2. Стратегии развития рынков: развитие продажи выпускаемых товаров на новых рынках.
Выделение новых целевых сегментов.
Стратегия обращена к новым сегментам на том же региональном рынке. Возможны такие действия, как: предложение товара промышленного назначения потребительскому рынку; продажа товара другой группе покупателей после изменения его позиционирования; предложение товара в другом секторе промышленности.
• Освоение новых каналов сбыта.
Введение товара в другую сбытовую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например: в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз; сбывать продукцию в нетрадиционных местах продаж; использовать каналы другого уровня ранее не используемых; применять другие методы сбыта.
Территориальная экспансия.
Осуществляется внедрение в другие регионы страны посредством: поставки товаров на другие рынки через местных агентов и торговые фирмы; создания сбытовой сети из эксклюзивных дистрибьюторов; приобретения фирмы, действующей в том же секторе.
1.3. Стратегии развития через товары: развитие продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары.
Добавление новых характеристик товаров.
Увеличивается число функций или характеристик товара и за счёт этого расширяется рынок. Примером может быть: повышение универсальности товара за счёт новых функций; повышение социальной или эмоциональной ценности утилитарного товара; повышение безопасности или удобства пользованием товаром.
Расширение товарного ассортимента.
Разрабатываются новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпуск товара в новых расфасовках; предложение того же товара в различных формах и составах; выпуск новых модификаций товара; увеличение наборов вкусов, запахов, окраски.
Обновление линейки товаров.
Данная стратегия предусматривает восстановление конкурентоспособности устаревших товаров путём их замены на товары, улучшенные функционально и технологически. Например: внедрение нового поколения более мощных моделей; внедрение экологически чистых модификаций товаров; улучшение эстетических свойств товаров.
Улучшение качества.
Улучшаются выполняемые товаром своих функций как набора свойств. Для этого проводят: определение набора свойств, который устраивает различные группы покупателей; устанавливаются четкие нормы качества по каждому свойству; реализуется программа полного контроля качества.
Приобретение товаров нового ассортимента.
Дополнение или расширение существующего ассортимента товаров, с использованием внешних средств. Например: приобретается фирма, выпускающая дополняющие товары; заключаются контракты с поставщиками требуемых товаров и которые перепродаются под своей маркой; создаются совместные предприятия для разработки и производства нового товара.
Рационализация товарного ассортимента.
Проводится модификация товарного ассортимента в сторону уменьшения издержек производства и сбыта. Например: проведение стандартизации всего ассортимента товаров; прекращение выпуска второстепенных или низко рентабельных товаров; модификация концепции товара.
2. Стратегия интеграционного (интегрированного) роста.
Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев.
Следует различать следующие типы интеграции:
* с поставщиками (интеграция «назад», вертикальная регрессивная интеграция);
* с потребителями и покупателями (интеграция «вперед», вертикальная прогрессивная интеграция);
* отраслевая (горизонтальная) интеграция.
Интеграция с поставщиками используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.
Интеграция с потребителями. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующей промышленной цепочки, которая снабжается фирмой. Поэтому некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.
Отраслевая интеграция (горизонтальная интеграция). Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель -- усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут разнообразны:
* нейтрализовать мешающего конкурента;
* достичь критической массы для получения эффекта масштаба;
* получить выигрыш от взаимодополнительности гаммы товаров;
* получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.
3. Стратегия диверсификационного (диверсифицированного) роста.
Диверсификация - это распределение инвестированных или ссужаемых денежных капиталов между различными объектами вложений, с целью снижения риска возникновения потерь капитала или доходов от него. Диверсифицированный рост оправдан, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада.
Различают диверсификацию центрированную, горизонтальную и конгломеративную.
- Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы.
- Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, и по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
- Стратегия конгломеративной диверсификации предполагает, что фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
4. Стратегия сокращения.
Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перераспределении сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
- Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма дальше не может вести бизнес.
- Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.
- Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.
- Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по их сокращению. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат и ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер

44.Организационная структура управления службы маркетинга на предприятиях различных форм собственности. Основные задачи и функции подразделений службы маркетинга.
Основными видами организационных структур службы маркетинга на предприятии являются:
-функциональная организация службы маркетинга;
-товарная организация службы маркетинга;
-рыночная организация службы маркетинга;
-товарно-рыночная (матричная) организация службы маркетинга;
Для большинства предприятий средних размеров рекомендуется организация службы маркетинга по функциональному типу. При функциональной организации службы маркетинга ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц. К достоинствам такой организации относятся:
- простота управления: у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей;
- однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника;
- возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной квалификации;
- конкуренция между отдельными функциональными участками как стимул роста эффективности работы.
К недостаткам такой организации службы маркетинга относятся:
- снижение качества работы с расширением номенклатуры выпуска изделий;
- отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы.


Товарная организация службы маркетинга - организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегических и текущих планов маркетинга для группы продуктов или определенного продукта отвечает соответствующий управляющий, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данной группы (продукта) функции маркетинга (рис.8.9).

Организация по товарному признаку (отраслевая) целесообразна при широком ассортименте товаров, резко отличающихся друг от друга. В подчинении управляющего по товарной номенклатуре находятся управляющие по группам товаров, а в их подчинении - управляющие по товару.
Каждый управляющий по товару самостоятельно разрабатывает планы, следит за их осуществлением, контролирует результаты, координирует весь комплекс маркетинга по товару.
Преимущества данного вида организации службы маркетинга состоят в следующем: высокая приспособляемость к рыночной ситуации; облегчает руководству стимулирование рынка конкретных товаров, в т.ч. мелких товаров; является школой для молодых предпринимателей, руководителей, т.к. они вовлекаются во все сферы деятельности.
Недостатки данной организации состоят в следующем: затруднена координация маркетинговых действий; сравнительно большие затраты; ведет к разрастанию штатов и чрезмерному бюрократизму (т.к. службы, ответственные за товар создают иногда рабочие места рекламы, изучения рынка); управляющие не всегда обладают достаточными правами для эффективного исполнения своих обязанностей; управляющие, становясь экспертами по товарам, редко становятся специалистами в функциональных областях деятельности.
рыночная организация- в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках
В зависимости от специфики рынка, в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкретных потребителей (например на рынок женской, мужской и детской одежды) на предприятия, являющиеся потребителями (рынок машиностроительных, строительных и других предприятий). В таких рыночных структурах осуществляются все необходимые функции маркетинга.

Организация по рыночному признаку (по целевым рынкам) - аналогична системе организации по товарному признаку - основана на институциональной сегментации рынка, т.е. выделяются рынки различных потребителей и в соответствии с их спецификой осуществляется маркетинговая деятельность. Рынки различных потребителей - индивидуальные потребители, промышленные предприятия (крупные, мелкие), государственные учреждения и т.д. Этот вид организации целесообразно использовать предприятиям, предлагающим свою продукцию разным рынкам, имеющим свою специфику товарных предпочтений, а товары требуют специфического обслуживания.
Рыночная организация службы маркетинга предполагает распределение маркетинговой деятельности по отдельным сегментам рынка, независимо от географического размещения рынков. Рыночная организация службы маркетинга целесообразна для крупных предприятий.
При рыночной организации управляющий по рыночной работе осуществляет руководство управляющими по отделениям рынка, для каждого рынка разрабатывается своя стратегия маркетинга. Недостатки данного вида организации аналогичны товарной организации, а преимущества состоят в том, что предприятие строит свою работу применительно к нуждам потребителей (т.е. конкретных сегментов рынка), таким образом в центре внимания находится не товар, а потребитель.
товарно-рыночная (матричная) организация:
основана на системном подходе, характеризуется структурной гибкостью при необходимости приспособления в новых условиях функционирования. Наряду с постоянными функциональными отделами при матричной организационной структуре для решения конкретных проблем создаются временные проектные группы. Управляющие проектными группами привлекают для выполнения работ специалистов из других отделов, находящихся на различных уровнях иерархии. Взаимодействия управляющих отделами порождают новые сети горизонтальной и диагональной коммуникации, которые накладываются на традиционные связи руководства и подчинения.
Преимущества данного вида организации состоит в том, что матричный подход является гибким и адаптивным способом достижения проектных целей, он предполагает использование знаний и квалификации участвующих в группе специалистов без жесткого функционального распределения полномочий руководителей.
В качестве недостатка следует отметить, что матричная структура является сложной из-за большого числа связей между работниками и возможных противоречий между ними.Чаще могут использоваться комбинации различных видов организации, а именно: товарно-рыночная, функционально-товарная, функционально-рыночная и функционально-товарно-рыночная

Товарно-рыночная организация службы маркетинга целесообразна в предприятиях, выпускающих или реализующих широкий круг товаров для разнообразных рынков или регионов. Она более сложная и требует большего внимания.
Товарно-рыночная организация службы маркетинга характерна для крупных предприятий, функционирующих на многих рынках и имеющих ассортимент разнообразных товаров

При организации службы маркетинга на предприятии необходимо помнить, что структура маркетинговой службы должна быть наиболее простой. Чем проще структура, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех. Кроме того, число функций, ответственность за выполнение которых можно возложить на одного специалиста, ограничено. Чем больше товаров в его ведении, тем меньше число функций, с которыми он в состоянии справиться.
В рамках системы управления деятельность маркетинговой службы предполагает осуществление следующих функций:
- исследование емкости рынка и тенденций его развития;
- сегментация рынка, определение состава потребителей и их покупательских мотивов;
- анализ, прогнозирование и оценка потенциальных возможностей продажи продукции; анализ деятельности конкурентов;
- поиск новых стратегических зон хозяйствования;
- определение направлений повышения конкурентоспособности продукции.
Основными задачами и функциями подразделений службы маркетинга на предприятии являются:
Задачи отдела конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции: разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуры рынка; исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей; ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции; организация рекламы и стимулирование сбыта продукции.