Управление процесса высвобождения персонала в организации «Донецкий городской молодежный центр» города Донецк

Дипломная работа по предмету «Управление персоналом»
Информация о работе
  • Тема: Управление процесса высвобождения персонала в организации «Донецкий городской молодежный центр» города Донецк
  • Количество скачиваний: 0
  • Тип: Дипломная работа
  • Предмет: Управление персоналом
  • Количество страниц: 50
  • Язык работы: Русский язык
  • Дата загрузки: 2020-11-12 03:41:05
  • Размер файла: 91.89 кб
Помогла работа? Поделись ссылкой
Ссылка на страницу (выберите нужный вариант)
  • Управление процесса высвобождения персонала в организации «Донецкий городской молодежный центр» города Донецк [Электронный ресурс]. – URL: https://www.sesiya.ru/diplomnaya-rabota/upravlenie-personalom/1926-upravlenie-processa-vysvobojdeniya-personala-v-organizacii-doneckiy-gorodskoy-molodejnyy-centr-goroda-doneck/ (дата обращения: 15.05.2021).
  • Управление процесса высвобождения персонала в организации «Донецкий городской молодежный центр» города Донецк // https://www.sesiya.ru/diplomnaya-rabota/upravlenie-personalom/1926-upravlenie-processa-vysvobojdeniya-personala-v-organizacii-doneckiy-gorodskoy-molodejnyy-centr-goroda-doneck/.
Есть ненужная работа?

Добавь её на сайт, помоги студентам и школьникам выполнять работы самостоятельно

добавить работу
Обратиться за помощью в подготовке работы

Заполнение формы не обязывает Вас к заказу

Информация о документе

Документ предоставляется как есть, мы не несем ответственности, за правильность представленной в нём информации. Используя информацию для подготовки своей работы необходимо помнить, что текст работы может быть устаревшим, работа может не пройти проверку на заимствования.

Если Вы являетесь автором текста представленного на данной странице и не хотите чтобы он был размешён на нашем сайте напишите об этом перейдя по ссылке: «Правообладателям»

Можно ли скачать документ с работой

Да, скачать документ можно бесплатно, без регистрации перейдя по ссылке:

Министерство образования и науки Донецкой Народной Республики ГОУ ВПО «Донецкое высшее общевойсковое командное училище»

Кафедра управления персоналом





Управление процесса высвобождения персонала

в организации «Донецкий городской молодежный центр» города

Донецк

Выпускная квалификационная работа










Выпускная квалификационная работа допущена к защите

Нач. кафедры

         О. И. Богомолов

(подпись)

Исполнитель:

Курсант 12 уч. взвода, 5 курса,

очного отделения, направление «380303 -

Управление персоналом»


«         »         202    г.                 

(подпись)





Нормоконтролер

         Н.В.Федоровых

(подпись)

Научный руководитель: Кружкова О.В.,

канд . эконом. наук, доцент зав. кафедрой АиМ


«         »         202   г.                 

(подпись)









Донецк 2020


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ        3

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

В ОРГАНИЗАЦИИ «ДОНЕЦКИЙ ГОРОДСКОЙ МОЛОДЕЖНЫЙ ЦЕНТР»        7

    1. Характеристика организации…        7
    2. Анализ системы управления персоналом в организации «Донецкий городской молодежный центр»…………………………………………….        12
    3. Анализ  процесса        высвобождения персонала в организации « Донецкий городской молодежный центр»        22

Выводы по 1 главе        32

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА        В «ДОНЕЦКОМ ГОРОДСКОМ МОЛОДЕЖНОМ ЦЕНТРЕ»………………………………………………34 

    1. Мероприятия по управлению процессом высвобождения персонала в организации «Донецкий городской молодежный центр»        34
    2. Нормативно-правовое  обеспечение  мероприятий  в        организации  «Донецкий городской молодежный центр»……………………………….42
    3. Социально-экономическая эффективность мероприятий высвобождения персонала в организации « Донецкий городской молодежный центр» …46

Выводы по 2 главе        53

ЗАКЛЮЧЕНИЕ        55

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ        56

ПРИЛОЖЕНИЕ        65


ВВЕДЕНИЕ


Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.

Актуальность выпускной квалификационной работы для «Донецкого городского молодежного центра» заключается в том, что высвобождения персонала – одна из самых сложных, болезненных и деликатных проблем в кадровом менеджменте.

В данной связи появляется необходимость увеличения эффективности управления процессом высвобождения персонала, собственно это означает более рациональное внедрение имеющихся возможностей и затрачиваемых усилий для решения кардинальных задач, образовавшихся перед организацией.

В организации управление высвобождением персонала осуществляется в рамках кадровой политики в целом. Высвобождение персонала может представляться крайне болезненным процессом для сотрудников, как для высвобождаемых работников, так и для организации в целом, в следствии этого процесс высвобождения нуждается в особом внимании со стороны руководства и эффективном управлении. В течении длительного времени могут ощущаться результаты неудачно проведенной кампании по высвобождению в виде демотивации оставшихся работников, открытой враждебности профсоюзов и их недоверия к руководству. Одной из важнейших функций управления персоналом является управление высвобождением персонала и представляет собой одну из главных функций


управления персоналом и требует определённых действий отдела кадров и руководства организации.

В последние годы растет понимание того, что повышение эффективности функционирования системы кадрового менеджмента организации без правильно организованной системы диагностики невозможно.

Текучесть работников в организации служит фактором механизмом адаптации ее персонала, естественного развития организации, к социально- психологическим, организационно-экономическим и социально-экономическим условиям рыночной экономики.

В условиях повышенной нестабильности факторов среды и их неопределенности во времени текучесть работников в организации на большинстве российских предприятий стала неуправляемой: налицо полное отсутствие персонала так и большой отток работников. Это является свидетельством ущербности существующей модели и социально- экономической нерациональности управления человеческими ресурсами в организации.

Регулирование текучести работников в организации становится основным фактором, определяющим стратегический успех, устойчивость, прочность и стабильность развития организации.

В работах ряда отечественных и зарубежных ученых рассмотрены вопросы, касающиеся проблемы высвобождения персонала, в том числе методические подходы к его проведению, показатели эффективности системы управления персоналом. Среди этих ученых М. Амстронг, С.А. Астафьев, С.Н. Апенько, Т.Ю. Базаров, Т.А. Беркович, Р.П. Колосова, Н.В. Кравцова, И.И. Кудинцев, В.М. Лаврентьев, A.Н. Митин, С.К. Мордовии, Л.С. Морозова, О.А. Новаковская, B.С.Половинко, В. Раймон, В.И.  Самаруха, С.И. Самыгина, Б.Ю. Сербиновский, Н.Г. Солодова, В.А. Спивак, К.А. Сухарев, К.А. Тарасов, В.В. Травин.


Проблема исследования заключается в том, что процесс


высвобождения персонала нуждается в эффективном управлении.

Целью Выпускной квалификационной работы изучить особенности высвобождения персонала и разработать мероприятия по совершенствованию процесса высвобождения персонала.

Для реализации данной цели были поставлены следующие задачи:

      1. Провести анализ процесса высвобождения персонала в организации «Донецком городском молодежном центре»;
      2. Разработать мероприятия по совершенствованию управления процесса высвобождения        персонала        в организации «Донецкий городской молодежный центр»;
      3. Определить нормативно-правовое обеспечение и социально- экономическая эффективность мероприятий высвобождения персонала в организации «Донецкий городской молодежный центр»

Объектом исследования является система высвобождения персонала в организации «Донецкий городской молодежный центр».

Предметом исследования Выпускной квалификационной работы является управление процессом высвобождения персонала в организации «Донецкий городской молодежный центр»

Информационной базой исследования выступают труды отечественных авторов, таких как Аширов Д.А. Бабосов Е.М.,  Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л., Виханский О. С. Наумов А. И. Кибанов А.Я.

Методы исследования: теоретические методы исследования - анализ экономической и управленческой литературы, исследование литературы зарубежных и отечественных ученых об управлении персоналом; эмпирические: анализ, синтез, сравнение, анализ документов.

Практическая значимость работы заключается в том, что содержащиеся в ней выводы, предложения и экономически обоснованные рекомендации позволят совершенствовать систему управления при высвобождении персонала.


Структура работы. Работа содержит введение, 2 главы, заключение, список литературы из 48 источников.

Во введении определены актуальность, противоречия, проблема, объект и предмет работы, цель и задачи, описаны методы и структура работы.

Первая глава посвящена анализу системы управления персоналом и управлению процесса высвобождения персонала в «Донецком городском молодежном центре». В ней представлена общая характеристика деятельности, проанализирована система управления персоналом и управления процесса высвобождения персонала, что позволило выделить основные направления совершенствования.

Вторая глава посвящена разработке мероприятий по совершенствованию управления процесса высвобождения персонала. В ней представлены мероприятия по управлению процесса высвобождения персонала, определено их нормативно-правовое обеспечение, а так же представлен расчёт социально-экономической эффективности мероприятий по совершенствованию процесса высвобождения персонала в «Донецком городском молодежном центре».

В заключении сформулированы основные выводы по теме работы.


ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ «ДОНЕЦКИЙ ГОРОДСКОЙ МОЛОДЕЖНЫЙ ЦЕНТР»


    1. Общая характеристика организации «Донецкий городской молодежный центр»

Коммунальное бюджетное учреждение «Донецкий городской молодежный центр» находится по адресу: город Донецк, улица Артема, 36А.

Цель деятельности учреждения - организация работы по развитию спорта и физической культуры среди различных групп населения муниципального образования город Донецк.

21 июня 1965 года гениральным директором Норильского комбината В.И.Долгих, в соответствии с распоряжением Госстроя СССР № 332 от 26 декабря 1964 года, было дано задание проектной конторе на проектирование крытого спортивного павильона в г. Норильске.

В проекте предлагалось предусмотреть хоккейное поле размером 50 х

65 метров и вместимостью 1300 мест, помещения раздевалок для спортсменов, административно-хозяйственные помещения и буфет .

Для наиболее успешного размещения здания, прорабатывались два варианта:

  1. У дороги, идущей вдоль озера Долгое, около плавательного бассейна.
  2. На Северной линии,вблизи горно-металлургического коледжа (ныне НИИ - «Норильский индустриальный институт») .

В результате осмотра участков представителями санитарного надзора, было сделано заключение, что земельный участок по улице 50 лет Октября оказался не пригоден для строительства крытого катка из-за приближенности ТЭЦ, которая относится к первому классу вредности, поэтому место строительства крытого спортивного павильона было выбрано около плавательного бассейна.

2 августа 1967 года Совет Министров Союза СССР поставил


новуюзадачу перед проектной организациейНорильского комбината. Она заключалась в расширении многофункциональности крытого катка, что автоматически превращало его в спорткомплекс.

18 ноября 1967 года, проектная организация предоставила техническому совету Норильского комбината два варианта спортивного комплекса.

В состав первого входит три корпуса:

  1. Проектом предусматривалась трансформация хоккейной площадки для проведения концертов, собраний и различных видов спорта, путем настила на ледовую арену деревянных щитов.
  2. Демонстрационный корпус с крытым катком, гардеробами вестибюлями, для спортсменов и зрителей соревнований, буфет, а также вспомогательные и служебные помещения. Основной объем этого корпуса составлял демонстрационный зал с хоккейной площадкой и трибунами на 2850 мест, расположенными по ее продольным сторонам.
  3. Вспомогательный корпус предназначался для обслуживания спортсменов, занимающихся в спортивном корпусе и являлся соединительным звеном, связывающим между собой спортивные и демонстрационный корпуса.
  4. Спортивный корпус, объем которого составлял – спортманеж, спортзал для гимнастики, зал штанги, залы борьбы. Здесь же располагались, тренерские, хозяйственный блок и иные вспомогательные помещения.

Первый вариант спортивного комплекса предусматривал непосредственное примыкание спортивного корпуса к зданию демонстрационного корпуса с крытым катком.

Рассмотрев два варианта, технический совет Норильского комбината отклонил первый вариант строительства спорткомплекса из-за значительного ухудшения естественной освещенности и не возможностью строительства комплекса по очередям.

14мая 1968 года состоялось совещание у заместителя Министра


цветной металлургии СССР И.Стригина. Заместитель Министра решил утвердить проектное задание на строительство Спортивного комплекса с крытым катком в городе Норильске.

Так, в начале июня 1968 года началось строительство самого северного в мире спорткомплекса, который в будущем получит свое название

«АРКТИКА».

23 апреля 1971 г. состоялось открытие первого корпуса – ледовая арена СК «Арктика».

В состав корпуса входит:

  1. Стрелковый тир.
  2. Залы хореографии.
  3. Ледовая арена (с трибунами для зрителей на 2150 мест).
  4. Зал для спортивно-оздоровительных занятий СФПи ОФП.
  5. Тренажерные залы

В день по плану пропускная способность первого корпуса состовляет 550 человек

В 1975 году был введен в эксплуатацию второй корпус:

  1. Залы гимнастики.
  2. Легкоатлетический манеж.
  3. Залы силовых видов спорта.
  4. Залы борьбы.

В день по плану пропускная способность второго корпуса состовляет 250 человек.

Третий корпус, связывает между собой два корпуса (певый и второй ), что являеться связующим звеноми предназначен для обслуживания спортсменов и администрации учреждения.

Таблица 1 - Финансовые показатели деятельности организации

Наименование показателя

2017 год По факту

(тысяч руб.)

2018 год По факту

(тысяч руб.)

2019 год По плану

(тысяч руб.)

Поступления, всего, из них:

52 638,16

99 796,6

101 339,2

Субсидии на выполнение

муниципального задания, в том числе:

35 729,49

58 097,9

68 049,9

Предоставление площадей для проведения культурно-досуговых и других общественных мероприятий

-

46 045,2

52 785,4

Обеспечение условий для развития патриотическо-культурного уровня граждан


35 529,49

13 054,7

15 355,4

Целевые субсидии, в том числе:

19119,67

36 217,3

25 446,7

Капитальный ремонт

12 189,21

36 198,5

25 476,9

Увеличение стоимости основных

Средств

-

19,0

11,8

От оказания учреждением платных

Услуг

6985,87

5 481,4

7 746,5


Для осуществления своей деятельности в организации «Донецкий городской молодежный центр» использует труд наемных работников различных профессий и квалификаций.

Рассмотрим должностные обязанности персонала организации.

Единоличный исполнительный орган организации «Донецкий городской молодежный центр» – директор.

Директор отвечает за обеспечение необходимыми средствами, самостоятельно принимает решения, без доверенности действует от имени

общества. В том числе совершает сделки от имени организации, представляет его интересы, утверждает штат сотрудников, имеет право подписи финансовых документов, дает указания, издает приказы, обязательные для исполнения всеми сотрудниками общества.

Структурные подразделения организации соединены между собой с помощью системы управления, которая представлена администрацией организации: генеральным директором, его заместителями, начальниками отделов и руководителями иных подразделений.



    1. Анализ        системы        управления        персоналом        в        организации

«Донецкий городской молодежный центр»

Произведем анализ движения персонала в КУ «Донецкий городской молодежный центр».

В 2018 г. число принятых муниципальных служащих составляло 15 человек, что на 4 человека меньше, чем в 2017 г. и на 3 человека меньше, чем в 2016 г. Число выбывших в 2018 г. составляло 11 человек, что на 1 человек меньше, чем в 2017 г. и на 1 человека меньше, чем в 2016 г.

Чтобы детально рассмотреть движение кадров проведем расчет коэффициентов движения персонала, таблица 2.


Таблица 2 - Расчет коэффициентов движения персонала за 2016-2018 г.г.





Показатель



Ед. изм.

Годы

Изменение показателя 2018/2016


2016


2017


2018

+/-

Темп        роста,

%

Численность        персонала        на конец года,

в том числе:


чел


150


149


138


-12


89,77

Приняты на работу

чел

18

19

20

2

88,24

Выбыли

чел

10

12

12

2

121,74


В том числе:








Продолжение таблицы 2

по собственному желанию

чел

8

9

9




уволены        за        нарушения

трудовой дисциплины,

чел

2

3

3

1

90,00

Коэффициент        текучести

Кадров

%

6,71

8,108

8,75

2,04

137,32

Коэффициент        оборота        по приему, %.


%

12,08


12,8%


14,59%


-0,2


98,19

Коэффициент        оборота        по выбытию, %


%

5,36


4,72


5,83


-2,32


55,55

Среднесписочная

численность сотрудников

чел

149

148

137

-12

89,54


Коэффициент оборота по приему составил в 2016 г. 12,08%. В 2017 г. 12,8, что на 0,72 больше, чем в 2016 г. В 2018 г. коэффициент оборота по приему равен 10,9%, это меньше уровня 2017 г. на 1,9, значение коэффициента свидетельствует о том, что 10,9% от среднесписочной численности составляют вновь принятые муниципальные служащие

Коэффициент оборота по выбытию возрастает за период с 5,36 в 2016 г. до 5,86% в 2018 г., это значит, что в 2018 г. 5,86% от среднесписочной численности составляют выбывшие муниципальные служащие.

Коэффициент текучести кадров за период возрастает с 6,71% в 2016 г. до 8,75% в 2018 г., это отрицательно.

Преимущественно сотрудники увольнялись по собственному желанию с 8 чел. до 9 чел. за период 2016-2018 гг. соответственно. К концу 2018 года 3 человека были уволены за нарушение трудовой дисциплины.

Согласно представленным данным возможно отметить стабильное перемещение персонала. Несмотря на рост коэффициента по выбытию персонала и снижение коэффициентов оборотов по приему рассчитанные значения имеют оптимальные значения. Динамика коэффициентов текучести работников в организации говорит об увеличении уровня текучести кадров в


организации «ДГМЦ». Так за период 2016-2018 гг. коэффициент текучести работников организации увеличился на 2,04 и составил в 2018 году

– 8,75%

Причины увольнения работников различны: неудовлетворенность мотивацией персонала, низкая оплата труда, отсутствие эффективных систем управления персоналом.

Рассчитанные показатели говорят о некотором снижении стабильности кадров «ДГМЦ» и является отрицательной тенденцией в его деятельности.

Главная цель управления персоналом КУ «ДГМЦ» состоит в формировании состава и численности работников, соответствующих специфике работы администрации и способных обеспечивать основные задачи его развития.

Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей организации и в соответствии с этим уполномочены брать на себя решения о том, как использовать находящиеся в его распоряжении ресурсы. Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль состоит в том, чтобы поддерживать работу линейных подразделений и давать экспертные рекомендации линейным руководителям с целью повышения эффективности принимаемых ими решений.

Таким образом эффективное управление персоналом непосредственно оказывает влияние на деятельность организации, линейные руководители непосредственно осуществляют управление персоналом функциональных подразделений.

В процессе своей деятельности линейные руководители делегируют свои полномочия руководителям функциональных подразделений для достижения конкретных целей организации.


Что касается структурной организации, то в КУ «ДГМЦ» нет четкой иерархической системы. Во главе системы находится руководитель. Он управляет всеми отделами организации через руководителей других отделов.

Рассмотрим особенности процесса набора и отбора кадров в

«Донецком городском молодежном центре»


За 2018 год было принято на работу 20 человек, общее количество уволенных 12 чел. Коэффициент текучести персонала составил 8,75 %.

Поиск персонала, в коммунальном учреждении «ДГМЦ» ведется только двумя путями: при возникновении вакансии менеджер по персоналу размещает объявление в одной из бесплатных газет или на специализированных сайтах, затем ведется отбор кандидатов по телефону и при отборочном интервью.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти соискателям. На каждом этапе отсеивается часть кандидатов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Ниже в таблице 3 проведены расчеты показателей эффективности поиска и подбора персонала в КУ «ДГМЦ»

Таблица 3 - Показатели эффективности поиска и подбора персона.

КУ «ДГМЦ»



Формула

Показатели

Расчеты


1. % вакансий, заполненных внешними кандидатами.


Вакансий – 6

Кандидатов -15

Принято – 4

Соотношение 6 -100%

4 – х%



4×100/6=66,6%


2. Количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающихся подбором, шт.

Количество открытых вакансий – 14

Сотрудника кадровой службы, занимающихся подбором – 1

14/1=14 шт. на одного сотрудника кадровой службы

3.Средние затраты на заполнение одной вакансии.

Реклама в СМИ – 24000р


Затраты        на        наем        и адаптацию сотрудников: оформление пакета документов, информирование о деятельности компании 23000 р

24000+25000=49000р



В коммунальном учреждении «Донецкий городской молодежный центр» необходимо проводить наиболее четкий анализ рынка рабочей силы, прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, необходимо определять, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, применены в организации. Следует постоянно наблюдать в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое

Адаптация новых работников - это процесс изменения знакомства нового сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процесс адаптации в коммунальном учреждении «Донецкий городской молодежный центр» можно разделить на четыре этапа.

  1. этап. На данном этапе оценивается уровень подготовленности нового работника и разрабатывается наиболее эффективная программа адаптации.


  1. этап. На данном этапе новый работник знакомится со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляет организация.
  2. этап. На этом этапе новый работник приспосабливается к своему новому статусу и происходит его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа новому сотруднику предоставляется возможность проявить себя в различных сферах, проверяя на себе полученные знания об организации.
  3. этап. Завершение процесса адаптации. Постепенное преодоление межличностных и производственных проблем и переходом к стабильной работе.

Адаптация в КУ «ДГМЦ» имеет средства и цели, позволяющие сотруднику в совпадающий с испытательным сроком изучить свои должностные обязанности, стандарты поведения и работы, перейти на следующий уровень эффективности деятельности в организации. На заключительном этапе адаптации в организации проводят итоговые процедуры, которые позволяют оценить, насколько новый работник изучил свое рабочее место, и принять окончательное решение об завершении испытательного срока.

Обучение в коммунальном учреждении «ДГМЦ» сотрудников осуществляется только в учебном центре организации. Основной проблемой в области развития и обучения персонала в организации является отсутствие системности, то есть, процесс обучения ограничивался без оценки эффективности.

Важным элементом управления КУ «ДГМЦ» является система мотивации. Используемые в организации формы мотивации труда можно разделить на два вида:

    1. Моральная мотивация персонала;
    2. Материальная мотивация персонала.


Материальная мотивация включает:

  1. Оплату труда работников;
  2. Премирование работников. Моральная мотивация включает:
  1. Размещение фотографий на доске почета
  2. Вручение почетных грамот, благодарственных писем и наград;
  3. Публичные поощрения;
  4. Отпуск в удобное для работника время и др.

В КУ «ДГМЦ» применяются повременно-премиальная формы оплаты труда. Повременно-премиальная система устанавливает, что кроме заработной платы по тарифной ставке за практически отработанное время, осуществляются выплаты премий за выполнение и перевыполнение определенных показателей труда, обозначенных в положении о премировании сотрудников.

Компенсация оплаты труда сотрудников КУ «ДГМЦ» производится в виде заработной платы.

В состав заработной платы работников КУ «ДГМЦ» входят следующие виды выплат:

  1. Тарифная ставка (оклад);
  2. Выплаты компенсационного характера;
  3. Выплаты стимулирующего характера;
  4. Процентная надбавка за стаж работы в КУ «ДГМЦ» и др.

Тарифная ставка определяется исходя из разряда оплаты труда в соответствии с тарифной сеткой по оплате труда работников.

Тарифная        сетка        и        размеры        тарифных        ставок        по        оплате        труда сотрудников утверждаются руководителем организации КУ «ДГМЦ».

Работникам организации также устанавливаться следующие выплаты компенсационного характера:


  1. Доплата        за        исполнение        обязанностей        временно        отсутствующего работника и совмещение профессий;
  2. Доплата за работу в нерабочие праздничные дни и выходные;
  3. Другие компенсационные выплаты.

Сотрудникам КУ «ДГМЦ» устанавливаться следующие стимулирующие выплаты:

  1. Надбавка за продолжительность непрерывной работы и за высокое качество выполняемой работы (напряженность, интенсивность труда, сложность);
  2. Премирование работника по результатам работы за месяц;
  3. Единовременная поощрительная премия;
  4. Другие стимулирующие выплаты.

Система премирования в КУ «ДГМЦ» включает в себя выплаты ежемесячных премий – до 50% от должностного оклада один раз в квартал.

Через 12 месяцев всем работникам выплачивается премия по итогам работы за год в КУ «ДГМЦ».

Разовое пособие в КУ «ДГМЦ» выплачивается:

    1. В связи с уходом работника на пенсию;
    2. Работники, которые достигли юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награждаются грамотой, согласно приказу по организации;
    3. Работники, которые достигли пенсионного возраста ежегодно предоставляются путевки на лечение.

Ниже в таблице приведены 4 показатели эффективности мотивации и стимулирования персонала в КУ «ДГМЦ».


Таблица 4 - Показатели эффективности мотивации и стимулирования персонала в коммунальном учреждении «ДГМЦ»


Формула

Расчеты

1. Взаимосвязь вознаграждения с

- % соответствия получающих премии по

результатами деятельности

Результату


137-100%


98- х%


98*100/137=71,5%


- % сотрудников получи лившие премии


по KPI


137-100%


36 – x%


36*100/137=26.2%

2.Удовлетворенность сотрудников:

К текуч = (8+3)/ 137*100%=8.02

  • По собственному желанию 8/137*100=5,8 %
  • Соотношение фиксированной и переменной частей

Средняя зарплата одного сотрудника равна 12000 из них 40 % оклад (фикс)


3. Привлекательность предложения на рынке:

Конкурс        на        открытую вакансию

14/6= 2 чел


Коэффициент принятия предложений кандидатами.


Вакансий – 6

Кандидатов -15



Принято – 4



Соотношение: 6 -100%

4 – х%



4*100/6=66,6%



Коммунальное учреждение «ДГМЦ», чтобы сохранить высокий трудовой настрой, должна поддержать на соответствующем уровне производительность труда остающихся сотрудников и создать оптимальную мотивацию, а также сохранить лояльное отношение со стороны бывших сотрудников, поэтому руководству КУ «ДГМЦ» следует уделять внимание мотивации своего персонала. Это позволит повысить производительность труда персонала в целом в организации, заинтересовать сотрудников в ещё более качественном выполнении своих обязанностей.

В коммунальном учреждении «ДГМЦ» не проводиться аттестация персонала.

В процессе анализа системы управления персонала выяснилось, что необходимо:

  1. Вести более четкий анализ рынка рабочей силы.
  2. Прежде чем принимать решение о подборе нового персонала, целесообразно определять, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в данной организации.
  3. Постоянно наблюдать в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое.


  1. Нужно проводить аттестацию персонала она позволит провести диагностику персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки», моменты, затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти проблемы, так как это реальный способ повысить эффективность работы сотрудников.
  2. Следует дальше продолжать уделять внимание мотивации персонала, чтобы сохранить высокий трудовой настрой в организации.
  3. Особое внимание следует уделить обучению персонала, потому что сегодня остро встает вопрос обеспечения занятости высвобождаемых работников.



    1. Анализ высвобождения персонала в КУ «ДГМЦ»

В трудовом праве используются такие понятия, как «сокращение численности», «сокращение штата», «высвобождение работников», однако не существует официальных определений данных понятий, что порождает определенные трудности в правоприменительной деятельности. Данный вопрос является важным, т.к. неправильное толкование терминов нередко приводит к ошибкам в оформлении самого увольнения, а, значит, к постановке вопроса о законности такого увольнения.

По определению А.Я. Кибанова, высвобождение персонала – это «вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников» очень часто путают увольнение и высвобождение.


Целью управления высвобождением персонала является установление и опережающее или своевременное уменьшение сотрудников организации.


Трудности, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индустриальном обществе.

  1. Труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Обычно, он является главным источником дохода.
  2. Труд почти всегда идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника.
  3. Труд имеет социальное измерение.

В процессе трудовой деятельности работника формируется социальный статус человека, устанавливаются социальные связи. Реализации вышеназванных функций имеет возможность потенциально угрожать факту высвобождения работника.

Увольнение – прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.

Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования рынка труда организации.

На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала:

    1. Прекращение найма на работу;
    2. Перемещение на другие свободные места;
    3. Сокращение продолжительности рабочего времени;
    4. Введение укороченной рабочей недели;
    5. Увольнение сотрудников по собственному желанию;
    6. Выход на пенсию.


Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода сотрудника из организации. По данному критерию возможно выделить три вида увольнений:


  1. Увольнение по инициативе работника (по собственному желанию);
  2. Увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации);
  3. Выход работника из организации на пенсию.


Планирование сокращения или высвобождения сотрудников из организации имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления появляется излишек кадровых ресурсов.

В процессе планирования сокращения персонала определённые действия позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда:

  1. Своевременные перемещения сотрудников;
  2. Переподготовка сотрудников;
  3. Прекращение приема на вакантные рабочие места,
  4. Осуществление социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, количества детей и семейного положения, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.)

Главной задачей служб управления персоналом при работе с высвобождаемыми сотрудниками ввиду важности такого события, как уход из организации является максимально возможное смягчение перехода сотрудника в иную производственную, личностную, социальную ситуацию.

Для более подробного анализа были изучены технологии высвобождения персонала, используемые в коммунальном учреждении «Донецкий городской молодежный центр». Планирование работы с увольняющимися работниками в организации базируется в основном на классификации видов увольнений, критерием которой выступает степень добровольности ухода работника из организации, это:


  1. Увольнение        по        собственному        желанию        (по        инициативе сотрудника);
  2. Увольнение по инициативе работодателя;
  3. Выход сотрудника из организации на пенсию.

В зависимости от вида увольнения функции, выполняемые службой управления персонала различны. Действия службы управления персонала в организации КУ «ДГМЦ» при управлении высвобождением персонала следующие и представлены в таблице 5.


Таблица 5 - Действия службы управления коммунального учреждения «ДГМЦ» при управлении высвобождением персонала

Вид увольнений

Действия службы управление персоналом

1. Увольнение по собственному желанию (по инициативе работника)

(18.7 %)

  1. Анализирует и выявляет причины текучести кадров
  2. Проводит заключительное интервью

2. Увольнение по инициативе работодателя (5.1%)

1. Использует альтернативные меры:

  • сокращает рабочее время
  • стимулирует сотрудников уйти по собственному желанию;
    1. Выбирает кандидатов, подлежащих сокращению;
    2. Проводит юридические консультации

по поводу возникающих претензий и компенсаций;

3 При выходе работника из организации на пенсию(7.3%)

  1. Соблюдает трудовое законодательство;
  2. Работа по дополнительному пенсионному обеспечению.


К сожалению, в КУ «ДГМЦ» не уделяется должного внимания такому типу высвобождения сотрудников как


выход на пенсию. Не проводятся подготовительных мероприятий:

  1. Не предлагают переобучиться на другую профессию,
  2. Не оказывают психологическую поддержку.



Для того чтобы изучить стратегии поведения сотрудников в потенциально конфликтной ситуации высвобождения был проведен опрос в коммунальном учреждении «ДГМЦ» с помощью метода анкетирования (проведение и обработка результатов осуществлялись профессиональным психологом). Было опрошено 53 человека с применением методики диагностики   стратегий   поведения   в   конфликте   К.   Томаса.   В   опросе7

принимали участие работники организации « Спортивный комплекс

«Арктика». В возрастную группу опрашиваемых входили категории женщин от 40 до 60 лет и мужчин – от 45 до 60 лет.

Из 53 опрашиваемых сотрудников ответы распределились следующим образом. Склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 24 человек (45%), к сотрудничеству 8 человек (15 %) и приспособлению 8

человек (15%), 11 человека (20%) склонны к компромиссу и 2 (5%) человека по возможности избежит его.

Согласно предлагаемой методике психолога Кристиана Томаса на основе полученных результатов можно сказать, что большинство работников организации прошедших анкетирование не имеют возможности выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. В рассматриваемом коллективе ситуация сотрудничества наблюдается не часто, конфликты чаще всего решаются компромиссными уступками и полумерами.

Далее в ходе проведенного нами исследования было опрошено 81 человек, из них 46 женщин (56,8%) и 35 мужчин (43,2%). Результаты анкетирование в организации «Спортивный комплекс «Арктика»», представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Результаты анкетирование коммунальном учреждении «ДГМЦ».


Вопрос

Да

Нет

Затрудняюсь

ответить

Удовлетворены ли Вы своей работой?

79%

4%

17%

Определите в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы? (режим работы, размер заработка, уровень организации труда, санитарно-гигиенические условия , непосредственное отношение с руководителем организации).

65%

21%

14%


Испытываете ли Вы беспокойство,

связанное с перспективой выхода на пенсию?

73%

17%

10%

Планируете ли Вы продолжать работать после выхода на пенсию из

данной организации?

79%

16%

5%

Удовлетворены вы ли своим

материальным положением?

72%

17%

10%


На вопрос «Что для Вас выход на пенсию?» 65% респондентов ответили, что это переход в систему новых социальных ролей, 11% – период ненужности и отчужденности, 24% – затруднились ответить на этот вопрос.

Проанализировав результаты исследования были  получены  следующие данные, с помощью которых можно будет сделать вывод об управлении процессом высвобождения персонала в организации

«Спортивный комплекс «Арктика».

Мы выяснили, что почти все опрошенные сотрудники испытывают страх перед выходом из организации на пенсию, считают этот период бесперспективным, возможно, это связано с тем, что на пенсии они столкнуться в первую очередь с проблемами связанных со здоровьем, одиночеством и материальными трудностями, хотя и оценивают пенсию как заслуженый, долгожданный отдых.

Далее мы провели анализ качественного состава трудовых ресурсов в данной организации, так как это является важным фактором при анализе трудового потенциала в организации, потому что, данное исследование нам покажет состав возрастной структуры персонала (Таблица 7).

Таблица 7 - Состав работников по возрасту за 2014-2015 гг.


Группы работников по возрасту, лет

Численность работников на

конец года, чел.

Удельный вес, %

2014 г.

2015 г.

2014 г.

2015 г.

До 25 лет

17

18

1,67

1,30


25 – 35 лет

27

25

28,14

29,94

35 – 50 лет

92

85

61,50

61,40

50-60 лет

13

10

8,69

7,36

Итого

149

138

100

100


В соответствии с данными, представленными в таблице 7, можно сделать вывод, что работают в основном сотрудники в возрасте от 35-50 лет. Рассмотрим профессиональный состав персонала организации в

«Спортивном комплексе «Арктика».

По образованию работники в организации делятся на четыре основных группы. Это наглядно отображено в таблице 8.


Таблица 8 - Профессиональный состав работников «Спортивный комплекс

«Арктика»


По образованию

Мужчины

%

Женщины

%

Всего

Высшие

8

38,1

13

61,9

21

Незаконченное высшие

5

35,7

9

64,3

14

Средне профессиональное

31

68,8

14

31,2

45

Средне общее и основное

32

59,2

22

40,8

54

Отсюда следует, на предприятии больше всего работников с основным и средним общим образованием. Самой малочисленной группой являются работники с высшим профессиональным образованием. То есть работники, занимающие, скорее всего, руководящие посты.

На сегодняшнийдень остро встает вопрос обеспечения занятости высвобождаемых сотрудников. И одной из главных проблем является то, что почти все высвобождаемые сотрудники по своему профессионально- квалификационному составу не отвечают требованиям, предъявляемым к ним руководителем и следовательно, в целях дальнейшего трудоустройства сотрудники нуждаются в соответствующем профессиональном обучении или переобучении исходя из потребностей рынка.


Проанализировав процесс высвобождения персонала в СК «Арктика» большинство сотрудников работают в возрасте от 35 до 50 лет, а по образованию большинство работников с основным и средним общим, поэтому многие сотрудники бояться уйти с работы, так как в организации отсутствует опережающее обучение, где бы им предлагали переучиться на другую профессию.

В СК «Арктика» по поводу возникающих претензий и компенсаций проводят только юридическую консультации и не проводится психологическя поддержка с сотрудниками.

В сложной экономической ситуации с точки зрения кадровой политики сокращение численности персонала желательно проводить по взаимному согласию, мирным путем. В редких случаях в результате беседы удается убедить сотрудников отказаться от своего рабочего места без всяких ответных услуг. Потеря рабочего места, как правило, означает материальный и нематериальный ущерб, который работодатель хочет свести к минимуму.

Таким образом, проанализировав управление процессов высвобождения персонала в организации «Спортивный комплекс «Арктика» были выделены основные недостатки: отсутствует планирование при высвобождении персонала, реагируют только на формальные подходы планирования персонала, не организуют подготовительные мероприятия для высвобождаемых сотрудников, не мотивируют сотрудников, не предлагают переобучиться на другую профессию, нет психологической поддержки, никто не контролирует судьбу высвобождаемых сотрудников (68)




Выводы по 1 главе

«Донецкий городской молодежный центр» - коммунальное бюджетное учреждение деятельность, которой состоит в организации работы по развитию культурного, духовного и патриотического воспитания среди различных групп населения.


Главная цель управления персоналом КУ «ДГМЦ» состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности администрации и способных обеспечивать основные задачи его развития.

Организация в КУ «ДГМЦ» осуществляется в два этапа:

    1. Структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций);
    2. Организация процесса работы.

Что касается структурной организации, то в КУ «ДГМЦ» нет четкой иерархической системы. Во главе системы находится руководитель. Он управляет всеми отделами организации через руководителей этих отделов.

Анализ управление процессов высвобождения персонала в организации

Коммунальном учреждении «ДГМЦ» позволил выявить следующие недостатки в системе высвобождения персонала:

  1. Не разработана система высвобождения персонала;
  2. Отсутствует        планирование        при        высвобождении        персонала, реагируют только на формальные подходы планирования персонала;
  3. Не        организуют        подготовительные        мероприятия        для высвобождаемых сотрудников;
  4. Не мотивируют сотрудников, не предлагают переобучиться на другую профессию, не оказывают психологическую поддержку;
  5. Никто не контролирует судьбу высвобождаемых сотрудников. Отсюда следует вывод, что в КУ «ДГМЦ»

отсутствует процесс высвобождения сотрудников.


373737373737373737373733737373737373733333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333377777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333337777777777777777777777777777777777777777777777

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ПУТЕЙ УЛУЧШЕНИЯ ПРОЦЕССОВ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В КУ «ДГМЦ»



    1. Мероприятия по высвобождению персонала в коммунальном учреждении «Донецкий городской молодежный центр»

В виду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с высвобождающими сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Согласно проведенному исследованию системы управления персоналом в части высвобождения персонала коммунальном учреждении «ДГМЦ» были обозначены недостатки управления персоналом. Для их устранения необходимо целесообразно разработать комплекс мероприятий (Таблица 9).


Таблица 9 – Мероприятия по управлению процесса высвобождения персонала в коммунальном учреждении «ДГМЦ».

Проблема

Необходимое

решение

Мероприятия

Ответственный

Затраты



1.Не

разработана система


Разработать грамотную систему высвобождения персонала


Разработать        грамотную систему высвобождения Персонала


Менеджер по   персоналу


Входит в оплату труда менеджера по персоналу

высвобождения




сотрудников





Продолжение таблицы 9




2.Отсутствует планирование при     высвобождении персонала, реагируют только на формальные подходы планирования персонала



Планировать

Организация должна определить критерии отбора претендентов на высвобождение, принять решение об увольнении работников, определить правовое обеспечение принятого решения.

Приглашать специалиста аутплейсмента для работы с высвобождающим персоналом раз в пол

года


Менеджер по   персоналу

Входит в оплату труда менеджера по персоналу Оплата труда специалиста аутплейсмент а (34000

рублей)


3. Не организуют

подготовительные мероприятия для      высвобождаемы х сотрудников



Организовывать

Разработать программу по опережающему профессиональному обучению высвобождаемых работников









Менеджер по   персоналу

Входит в оплату труда менеджера по персоналу

4. Не мотивируют

сотрудников, не предлагают переобучиться на другую профессию, не оказывают психологической поддержки,

чтобы

Мотивировать

Отправить высвобождающихся работников на обучение.

Оказывать психологическую поддержку.


Входит в оплату труда менеджера по персоналу


Продолжение таблицы 9


сотрудники легко соглашались на высвобождение.





5.        Никто        не

Контролировать

Отслеживать        судьбу

Менеджер

Входит в

контролирует


высвобождаемых

по

оплату труда

судьбу


сотрудников        после

персоналу

менеджера по

высвобождаемы


выхода из организации


персоналу

х        сотрудников





после выхода из





организации






В ходе увольнения со стороны работодателя (организации) необходимо разработать систему мероприятий по высвобождению персонала из организации. Данная система будет предусматривать 4 функции:

      1. Планирование;
      2. Организация;
      3. Мотивация;
      4. Контроль.

Далее мы подробно рассмотрим данные функции:

1-я функция – планирование.

При планировании организация должна

  • определить        критерии отбора претендентов на высвобождение работников,
  • принять решение об увольнении работников,
  • определить правовое обеспечение принятого решения,
  • разработать систему мероприятий по поддержке увольняемых работников.

Организация должна оказывать помощь высвобождаемому работнику при сокращении численности, либо штата работников и вправе не брать на себя обязанности по поддержке работника в случае нарушения трудовой


дисциплины (увольнения за прогул, появление на работе в состоянии алкогольного и наркотического опьянения.)

Возникает необходимость один раз в полгода приглашать специалиста по услуге аутплейсмент, как способ «мягкого» увольнения персонала, который предусматривает оказание помощи высвобождаемым сотрудникам в поиске новой работы с весьма высоким процентом их трудоустройства. Аутплейсмент помогает сотруднику:

  1. Пережить шок от потери работы, мягко направляет его к положительному пониманию своей новой роли и открывающихся перед ним возможностей;
  2. Готовит для рынка труда, помогает изменить направление своей деятельности;
  3. Поддерживает и направляет в поиске новой работы и вида деятельности;
  4. Делает людей более конкурентоспособными на рынке вакансий труда и позволяет им найти другую работу в более короткий промежуток времени.

Таким образом, превращая процесс высвобождения персоналом помогает сотруднику выйти из стрессовой ситуации и открывает новые возможности. Аутплейсмент возвращает человеку позитивный взгляд на жизнь, а организации помогает сохранить отличную репутацию в глазах высвобождаемых сотрудников.

При помощи программ аутплейсмента работники, получившие поддержку, зачастую не нуждаются в большем выходном пособии, что позволяет организации сэкономить издержки на компенсационные выплаты.

Предлагаемая кадровым агентством программа аутплейсмента, состоит из пяти пунктов:

  1. Консультирование работника по вопросам правильного составления сопроводительных писем, резюме;


  1. Индивидуальное консультирование;
  2. Организационную поддержку в поисках работы;
  3. Подготовка работника к собеседованию на новую должность;
  4. Психологическая помощь сотруднику.

Из перечисленных пунктов нас особо интересует психологическая помощь сотрудникам. Так, психологическая помощь высвобождаемых сотрудников представляет собой процесс, в ходе которой высвобождаемому сотруднику предоставляется профессиональная помощь:

  • рекомендации;
  • руководство;
  • обучение.

Такая помощь стимулирует усилия работника по адаптации к ситуации, связанной с потерей работы, вовлечению в планирование эффективных стратегий и включению в процесс поиска новой работы.

    1. я функция - организация.

При организации мероприятия высвобождения персонала мы предлагаем применить профессиональное опережающее обучение до наступления срока выхода из организации.

Организация профессионального опережающего обучения высвобождаемых сотрудников предусматриваются в коллективном договоре организации и является одной из мер, рекомендуемых «Положением об организации работы по содействию занятости населения в условиях массового высвобождения».

В соответствии с данным положением, к гражданам, нуждающимся в профессиональном опережающем обучении, относятся лица:

  1. Которым невозможно подобрать подходящую работу по имеющимся у них, профессиям, специальностям и уровню квалификации как в данной, так и в других организациях;
  2. Которым необходимо изменить специальность, профессию, род занятий


в связи с отсутствием работы, отвечающей имеющимся у сотрудника профессиональным навыкам;

  1. Которые утратили способность к выполнению работы по своей специальности, профессии.

В связи с напряженной обстановкой на рынке труда высвобождаемым работникам невозможно подобрать подходящую работу по имеющимся у них профессиям, специальностям, поэтому они нуждаются в профессиональном опережающем обучении.

Целью разработки программы по профессиональному опережающему обучению высвобождаемых сотрудников является сохранение имеющегося кадрового потенциала, а также предупреждение снижения уровня и продолжительности безработицы данных граждан.

Итак, для реализации данных мероприятий, отделу кадров необходимо организовать работу со структурными подразделениями города Донецк по сбору заявок на профессиональное опережающее обучение, на основании которого заключается договор «О совместном сотрудничестве по опережающему профессиональному обучению сотрудников с центром занятости населения».

В КУ «ДГМЦ» программа будет реализовываться поэтапно.

I этап. На этом этапе будет:

  1. Подготовка типовых пакетов документов по профессиональному опережающему обучению работников в случае угрозы высвобождения;
  2. Уточнение сроков высвобождения, профессионально-квалификационного состава высвобождаемых сотрудников организаций;
  3. Формирование банка вакансий для занятых работников в случае угрозы высвобождения;
  4. Уточнение образовательных учреждений профессионального образования, на которых будет планироваться опережающее профессиональное обучение работников в случае угрозы увольнения и имеющих право ведения соответствующей образовательной деятельности по


требуемым учебным программам;

  1. Определение потребности граждан в профессиональном опережающем обучении из числа подлежащих высвобождению,
  2. Уточнение численности и профессионально-квалификационного состава нуждающихся работников через организацию и проведение консультаций для высвобождаемых работников.

II этап. На данном этапе будет реализовываться организация профессионального опережающего обучения работников, находящихся под угрозой высвобождения.

Итак, в области профессионального опережающего обучения высвобождаемых работников работу следует начинать не менее чем за три месяца, с информирования центра занятости населения об увольнение с указанием численности и категорий работников, которых они коснуться.

    1. я функция- мотивация.

Мы предлагаем пройти опережающие обучение, что включает в себя профессиональную переподготовку (получение другой профессии) и повышение квалификации, до наступления срока высвобождения персонала из организации.

Плюсом данной программы будет является то, что у высвобождаемых работников появляется возможность овладеть другой профессией или повысить свою квалификацию, с сохранением всех социальных льгот, при этом не оставляя своего рабочего места. Обучение по специальностям, профессиям, востребованным на рынке труда, поможет устроиться после повышения квалификации по имеющейся специальности по месту работы или устроить работников на вакантные рабочие места по другой профессии.

При высвобождении работник испытывает страх, растерянность и подавленность, так как затрагивает профессиональную, личностно- психологическую и социальную стороны труда. Оказывать психологическую поддержку высвобождаемым сотрудникам


    1. я функция - контроль.

При контроле организация будет отслеживать судьбу высвобождаемого работника, взаимодействовать с социальными службами. Социальная служба один раз в квартал будет посещать своих бывших работников, оказывая тем самым существенную поддержку. Людям очень важно знать, что организация, которой ты отдал годы своей жизни, тебя не забывает.

Бывшему сотруднику, попавшую в сложную жизненную ситуацию организация будет оказывать существенную поддержку. Будет выделяться материальная помощь на лечение, при потере кормильца, в случае пожара и т. д. Организация будет обеспечивать пенсионеров путевками в санаторий, приглашать на торжественные мероприятия:

      1. День рождение организации;
      2. День работника культуры;
      3. Городские мероприятия.

На торжественных мероприятиях сотрудникам будут вручаться памятные подарки.

Так, например, на коммунальном учреждении «Дворец культуры и техники» в городе Донецк, бывших сотрудников приглашают на все праздники, дарят подарки, выплачивают денежные вознаграждение ко Дню Организации, обеспечивают пенсионеров путевками в санаторий. В низкий сезон они ездят отдыхать за счет предприятия. Есть программа помощи пенсионерам и бывшим работникам, которые уехали из Донецка. Есть программы для ветеранов, тем самым всячески оказывают внимание и поддержку бывшим сотрудникам предприятия.

С точки зрения эффективности, данные мероприятия позволят:

  1. Улучшить систему управления КУ «ДГМЦ»;
  2. Уменьшить число жалоб при высвобождении в организации;
  3. Мотивировать персонал в области результатов его работы;
  4. Создать условия для развития персонала в рамках КУ «ДГМЦ»;


  1. Исключить конфликтные ситуации;
  2. Снизить        напряженность        у        работника        при        входе        в        новую должность и при выходе из организации;
  3. Достигнуть        реализации        в        ожиданиях        и        удовлетворенность работой.


    1. Нормативно-правовое        обеспечение        мероприятий        в коммунальном учреждении «Донецкий городской молодежный центр»

Высвобождение персонала может осуществляться различными способами, например:

1)  прекращением  трудовых  отношений        в

связи

с

ликвидацией

организации, предприятия, учреждения.




2) осуществлением        мероприятий

по


сокращению

штата или численности;




3) расторжение        трудового        договора        с        сотрудниками,


отказавшимися        от        работы        в        условиях

неполного        рабочего


времени.


В

управлении        процессом        высвобождения

персонала        является

признание важности для высвобождаемого сотрудника самого факта увольнения с социально-психологической, производственной и личностной точек зрения.

О предстоящем высвобождении каждого работника в соответствии с

Законом ДНР от 06.05.2017 № 179-IНС «О занятости населения» работодатель должен уведомить службу занятости населения не менее чем за два месяца.

Согласно Трудовому кодексу Донецкой Народной Республики можно выделить следующие виды высвобождения (увольнения) персонала:

  1. увольнение в результате расторжения трудового договора по инициативе работника (по собственному желанию) – ст. 80 ТК ДНР;


  1. увольнение в результате расторжения трудового договора по инициативе работодателя (сюда входит также увольнение по сокращению численности или штата работников организации и увольнение по результатам аттестации) – ст. 81, 82ТК ДНР;
  2. увольнение в результате расторжения трудового договора по соглашению сторон (ст. 78 ТК ДНР) и в результате истечения срока действия трудового договора (ст. 79 ТК ДНР)

При увольнении по соглашению сторон работник может быть уволен в в учебном отпуске (208 ТК ДНР), нахождения в очередном отпуске (ст. 78 ТК ДНР) или в период временной нетрудоспособности. В данном случае руководство не выплачивает выходное пособие. После того как стороны придут к согласию, необходимо составить само соглашение «О расторжении трудового договора». На основе соглашения издается приказ.

Увольнение в результате расторжения трудового договора по инициативе работодателя (сюда входит также увольнение по сокращению численности или штата работников организации и увольнение по результатам аттестации) – ст. 81, 82ТК ДНР;

Рассмотрим порядок увольнения работника по инициативе работодателя:

  1. Предупреждение работника о предстоящем увольнении

Обязанность возлагается на руководителя организации в случае прекращения трудового договора вследствие:

    • ликвидации организации;
    • сокращения штата работников;
    • сокращения численности работников.

Работодателю необходимо предупредить работника не менее чем за 2 месяца о его предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации


содержится в части 2 статьи 180 Трудового кодекса ДНР. Также Трудовым кодексом установлено, что руководитель организации (работодатель) с письменного согласия сотрудника (работника) имеет право расторгнуть с ним трудовой договор без предупреждения об увольнении за 2 месяца в размере двухмесячного среднего заработка, с одновременной выплатой дополнительной компенсации.

При увольнении сотрудников (работников) в связи с сокращением штата или численности персонала учитывается преимущественное право на оставление на рабочем месте, предусмотренное ст. 179 Трудового кодекса ДНР и коллективным договором.

  1. Аттестация и предложение другой работы

Трудовой кодекс ДНР устанавливает, что прекращение трудового договора по мотивам отсутствия у работника надлежащего уровня квалификации допускается при условии, если недостаточность квалификации подтверждена результатами аттестации. Таким образом, в силу Трудового кодекса ДНР увольнение любого работника в связи с несоответствием занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации (подп. «б» п. 3 ст. 81 Трудового кодекса ДНР) возможно только при условии предварительного проведения аттестации и наличия соответствующего заключения аттестационной комиссии.

В соответствии с частью 2 статьи 81 Трудового кодекса ДНР увольнение вследствие сокращения численности или штата, а равным образом в силу несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе (п. 2 и 3 ст. 81 Трудового кодекса ДНР) допускается лишь в случае, если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу.

Следует отметить, что обязанность предложить перевод на другую работу возлагается законом на работодателя при расторжении трудового договора не только по его инициативе, но и в некоторых других случаях. Так, указанная обязанность возникает при прекращении трудового договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон (ч. 2 ст. 83 Трудового кодекса


ДНР), а также вследствие нарушения установленных федеральным законом обязательных правил при заключении трудового договора (ч. 2 ст. 84 Трудового кодекса ДНР).

3. Получение согласия на увольнение

Участвующие в разрешении коллективного трудового спора представители работников, их объединений в период разрешения коллективного трудового спора не могут быть уволены по инициативе работодателя без предварительного согласия, уполномочившего их на представительство органа (ч. 2 ст. 405 Трудового кодекса ДНР).

При отсутствии вышестоящего выборного профсоюзного органа увольнение указанных работников производится с соблюдением порядка, установленного статьей 373 Трудового кодекса ДНР.

4. Выплата выходного пособия

Законом предусматривается выплата выходного пособия работнику при прекращении трудового договора как по инициативе работодателя, так и по иным основаниям.

В соответствии со статьей 178 Трудового кодекса ДНР выходное пособие в размере не менее двухнедельного среднего заработка выплачивается работникам при расторжении трудового договора в связи с несоответствием работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья, препятствующего продолжению данной работы (подп. «а» п. 3 ст. 81 Трудового кодекса ДНР).

Коллективным или Трудовым договором могут предусматриваться иные случаи выплаты выходных пособий, а также устанавливаться повышенные размеры выходных пособий.

Особые компенсации льготы предусматриваются ТЗ при увольнении работников в связи сокращением численности либо или штата, или ликвидацией организации работников организации (п. 2 ст. 81 Трудового кодекса ДНР).

2.3 Социально-экономическая        эффективность        мероприятий высвобождения        персонала        в        коммунальном учреждении «Донецкий городской молодежный центр»

Экономическая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Экономическая эффективность может рассчитываться для проекта в целом.

Произведем расчет средств, необходимых на осуществление профессионального опережающего обучения.

Обеспечение данного мероприятия будет осуществляться в пределах субсидий из государственного бюджета города Донецка.

Предполагаемый объем затрат на опережающее обучение высвобождаемых сотрудников 12 человек, с перспективой их дальнейшего трудоустройства может составить 35,7 тысяч рублей.

Средства на мероприятия по опережающему профессиональному обучению работников в случае угрозы массового увольнения выделяются из федерального бюджета и краевого бюджета.

Размер субсидий на финансирование мероприятий по профессиональному опережающему обучению работников рассчитывается по следующей формуле:


Соб = Чоб× N, (1)


где, Соб - размер субсидий, со финансирования мероприятий по профессиональному опережающему обучению работников организации в случае угрозы массового высвобождения (увольнения);

Чоб - численность участников программы профессионального опережающего обучения.


N - базовый норматив затрат на организацию профессионального обучения тысяч рублей

Рассчитаем затраты на организацию профессионального опережающего обучения работников в организации.

Сложившаяся в 2018 году средняя стоимость обучения 1-го безработного гражданина исходя из средней продолжительности обучения 3 месяца, по данным центра занятости составляет: 2063,5 рублей

Средняя стоимость обучения за один месяц равна 2063,5 / 3 мес. = 687,33 рублей

Отсюда следует, средняя стоимость обучения 1-го работника организации исходя из средней продолжительности обучения 6 месяцев, скорректированная на уровень инфляции, установленный в соответствии с законодательством ДНР на 2018 год составила


687,33 руб. × 1,1 × 6 мес. = 4536,378 рублей



Далее рассчитаем средства на организацию профессионального опережающего обучения 12 работников, находящихся под угрозой высвобождения, рассчитаем по формуле


Sopob = Popob×Nopob, (2)


где, Sopob - средства на организацию профессионального опережающего обучения 8 работников, находящихся под угрозой высвобождения;

Popob - средняя стоимость курса обучения работников организации при средней продолжительности обучения три месяца, скорректированная на уровень инфляции, установленный соответствии с законодательством ДНР на 2016 год, при средней продолжительности курса обучения составляет пол


года (6 месяцев)

Nobop - численность участников мероприятия по организации профессионального опережающего обучения работников организации, находящихся под угрозой высвобождения.

В соответствии с заявкой, поступившей в Центр занятости населения от руководителя коммунального учреждения «ДГМЦ», численность сотрудников, которые нуждаются в профессиональном опережающем обучении составляет 12 человек


4536,378 × 12 = 54436,536 рублей



Расходы на профессиональное опережающее обучение работников организации возмещаются учебному заведению с согласия руководителя организации, в соответствии с заключенным трехсторонним договором.

Расходы на профессиональное опережающее обучение работников возмещаются исходя из фактической стоимости курса профессионального обучения 1-го работника (сотрудника).

Расчеты по договору производятся путем перечисления средств с лицевого счета центра занятости населения на счет руководства организации либо учебного заведения:

    1. Авансовый платеж в размере 30%;
    2. Окончательный расчет не позднее пяти рабочих дней после предоставления документов подтверждающих обучение сотрудников.

В возмещение затрат на опережающее обучение включается:

  1. Расходы на оплату труда специалистов, осуществляющих производственное обучение.;
  2. Расходы, в случае необходимости, на оплату разработки, изготовления, приобретения, экспертизы, программ и учебных планов, учебно-методических материалов, средств обучения и технологий;
  3. Расходы на аренду и содержание необходимых для обучения


Учебно-производственных помещений;

  1. Расходы на оплату труда членов комиссий по аттестации работников, закончивших профессиональное обучение;
  2. Расходы на приобретение инструментов, оборудования, сырья, приспособлений и других материальных ресурсов, необходимых для учебного процесса;
  3. Могут включаться расходы по найму жилого помещения в период прохождения обучения в другой местности, подтвержденные документально.

Рассчитаем затраты на программу аутплейсмента.

Численность работников КУ «ДГМЦ» охваченных мероприятием составляет 12 человек, расходы на 1-го работника по данной программе составляют 1400 рублей.

С ними будут проводиться групповые занятия, следовательно, стоимость групповой работы, включающая элементы блока 1 и групповой тренинг + индивидуальная работа с сотрудниками в рамках блока 2, будет ориентировочно составлять 16800 рублей:


1400×12=16800 рублей


Основные статьи расходов: Расходы на аренду:

  • помещений на время проведения,
  • мебели,
  • информационных стендов,
  • каналов связи,
  • оборудования (компьютеров, программного обеспечения, локальных и информационных сетей, в том числе сети Интернет, оргтехники, аудио и видеотехники);


Расходы по размещению резюме кандидатов в СМИ.

Расходы на оказание услуг специалистами, привлекаемыми для реализации мероприятий по оказанию психологической помощи высвобождаемых работников организации.

Объем средств, необходимых на осуществление мероприятий по высвобождению персонала в коммунальном учреждении «ДГМЦ» представлен в таблице 10.


Таблица 10. Сводная таблица затрат на мероприятия по высвобождению персонала в коммунальном учреждении «ДГМЦ»

Затраты

Сумма, руб.

Средства на организацию опережающего профессионального

обучения

54463

Стоимость программы аутплейсмента

16800

Итого

71263


Экономическую эффективность данных мероприятий посчитать достаточно трудно. Ведь, как показывают статистические наблюдения за устройством на работу, после обучения работника - более 85% обучившихся работников организации трудоустраиваются сразу после завершения обучения.

Учитывая, что средняя заработная плата в коммунальном учреждении «Донецкий городской молодежный центр» составляет около 12000 рублей, сокращение сроков поиска новой работы на три месяца 12 сотрудников, позволит вернуть в бюджет города Донецка денежные средства, в виде только выплаченного подоходного налога на заработную плату на сумму 47736,0 рублей.


12000 × 12×13% × 3×0,85= 47736,0 рублей.



Социальная эффективность от реализации предложенных мероприятий заключается в предупреждении безработицы работников организации в случае угрозы высвобождения, повышения конкурентоспособности на рынке труда, обеспечения их занятости.

Кроме того, следует отметить, что своевременная разработка и реализация данных программ позволит:

  1. снять социальную напряженность на рынке труда города Донецка;
  2. сократить численность потенциальных безработных граждан;
  3. сохранить занятость высвобождаемым работникам учреждения;
  4. повысить конкурентоспособность и дальнейшую квалификацию путем обучения смежным или новым профессиям;
  5. оказать        материальную        и        моральную        поддержку        в        сложной жизненной ситуации.

Работник, участвуя в программе профессионального опережающего обучения, становится более ценным и сильным специалистом, и его шансы стать востребованным для работодателя возрастают.

Новая профессия, повышение квалификации, переподготовка, - это возможность иметь стабильный доход и подходящую работу.

Обучение выгодно как работодателям (руководителям) - на организациях повышается качество рабочей силы, так и работникам (сотрудникам) - они более уверенно смотрят в будущее. Работники, участвующие в программе аутплейсмента получают уверенность в себе начинают верить в свои силы, появляется возможность реализации профессиональной карьеры путем оптимизации психологического состояния, у них повышается адаптация к существующим условиям.

Отсюда следует, что процесс организационных изменений - трудное время для организаций, но правильно организованная психологическая


помощь высвобождаемым работникам, помогают сохранить положительные результаты, а также приобрести положительный имидж организации как в глазах высвобождаемых, так и остающихся работников в организации.

Использование процедур аутплейсмента позволит организации снизить количество судебных исков, количество претензий от высвобожденных, в том числе выплат по ним, уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам, сохранить положительный имидж организации и в то же время остаться в хороших отношениях с работниками, попадающими под высвобождение.

Услуга аутплейсмента дорогая, но несмотря на это, она компании в 5- 10 раз дешевле выплаты компенсации при высвобождении, которая может достигать 4-6 заработных плат.

Работники, подтвердившие или повысившие свою квалификацию, прошедшие дополнительные обучение, будут лучше относиться своему делу и организации в целом полученные знания за счет организации выполняют функцию мотивации и стимулирования к труду.




Выводы по 2 главе

Для совершенствования управление процесса высвобождения персонала в коммунальном учреждении «ДГМЦ» необходимо:

  1. Разработать систему высвобождения персонала;
  2. Определить критерии отбора претендентов на высвобождение, принять решение об увольнении работников, определить правовое обеспечение принятого решения;
  3. Приглашать специалиста аутплейсмента для работы с высвобождающим персоналом раз в полгода;
  4. Разработать программу по опережающему профессиональному обучению высвобождаемых работников;
  5. Отправить высвобождающихся работников на обучение;
  6. Оказывать психологическую поддержку;
  7. Отслеживать судьбу высвобождаемых сотрудников после выхода из организации.

С точки зрения эффективности, предложенные мероприятия позволяют:

  • улучшить систему управления КУ «ДГМЦ»;
  • исключить конфликтные ситуации;
  • мотивировать персонал в области результатов его работы;
  • снизить напряженности у работника при входе в новую должность и при выходе из организации;
  • организацию позволит максимально смягчить переход сотрудника в иную производственную, социальную, личностную ситуацию, а также поможет человеку при выходе на пенсию:
  1. Пережить стресс, мягко и эффективно направляет его к позитивному мышлению и осознанию своей новой роли и открывающихся перед ним возможностей;
  2. Переосмыслить ценности, отношение к себе и к окружающему


миру;



  1. Найти новые пути реализации своей активности;
  2. осознать свой новый статус для формирования нового


образа жизни.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Высвобождение персонала – это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Целью управления высвобождением персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с высвобождаемыми сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Донецкий городской молодежный центр - коммунальное бюджетное учреждение, деятельность которого состоит в организации работы по развитию культурного, духовного и патриотического воспитания среди различных групп населения.

Главная цель управления персоналом КУ «ДГМЦ» состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности администрации и способных обеспечивать основные задачи его развития.

Анализ управление процесса высвобождения персонала в коммунальном учреждении «ДГМЦ», позволил выявить следующие недостатки:

    1. Не разработана система высвобождения персонала;
    2. Отсутствует        планирование        при        высвобождении        персонала, реагируют только на формальные подходы планирования персонала;
    3. Не        организуют        подготовительные        мероприятия        для высвобождаемых сотрудников;
    4. Не мотивируют сотрудников, не предлагают переобучиться на


другую профессию, не оказывают психологическую поддержку;

    1. Никто не контролирует судьбу высвобождаемых сотрудников.


Для совершенствования управление процесса высвобождения персонала в коммунальном учреждении «ДГМЦ» необходимо:

  1. Разработать систему высвобождения персонала.
  2. Определить критерии отбора претендентов на высвобождение, принять решение об увольнении работников, определить правовое обеспечение принятого решения.
  3. Приглашать специалиста аутплейсмента для работы с высвобождающим персоналом раз в полгода.
  4. Разработать программу по опережающему профессиональному обучению высвобождаемых работников
  5. Отправить высвобождающихся работников на обучение.
  6. Оказывать психологическую поддержку.
  7. Отслеживать судьбу высвобождаемых сотрудников после выхода из организации.

Нормативно-правовая база мероприятий по управлению высвобождение персонала заключается согласно Трудовому кодексу Донецкой Народной Республики которая выделяет следующие виды высвобождения (увольнения) персонала:

  1. Увольнение в результате расторжения трудового договора по собственному желанию (по инициативе работника)

- ст. 80 ТК ДНР;

  1. Увольнение в результате расторжения трудового договора по инициативе работодателя - ст. 81, 82 ТК ДНР;
  2. Увольнение в результате истечения   срока   действия   трудового    договора (ст. 79 ТК ДНР) и в результате расторжения трудового договора по соглашению сторон (ст. 78 ТК ДНР),

Экономическую эффективность данных мероприятий посчитать


достаточно трудно. Ведь, как показывают статистические наблюдения за устройством на работу, после обучения работника - более 85% обучившихся трудоустраиваются сразу после завершения обучения.

Социальная эффективность внедрения и применения программы в организацию позволят:

  • улучшить систему управления КУ «ДГМЦ»;
  • исключить конфликтные ситуации;
  • мотивировать персонал в области результатов его работы;
  • снизить напряженности у работника при входе в новую должность и при выходе из организации;
  • организация позволит максимально смягчить переход сотрудника в иную производственную, социальную, личностную ситуацию, а также поможет человеку при выходе на пенсию:
  1. Пережить стресс, мягко и эффективно направляет его к позитивному мышлению и осознанию своей новой роли и открывающихся перед ним возможностей;
  2. Переосмыслить ценности, отношение к себе и к окружающему


миру;



  1. Найти новые пути реализации своей активности;
  2. Осознать свой новый статус для формирования нового

образа жизни.